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曾經陷入破產危機的無印良品如何東山再起?企業逆轉勝的絕佳案例!

  深受台灣人喜愛的日本國民品牌「無印良品」,在1979年創立後,持續二十多年營業額正成長,直到2001年卻意外虧損三十八億日圓,起因是因為「錯誤決策」進而產生骨牌效應般的虧損狀況,導致影響整個企業的命運。

 

【錯誤決策導致虧損危機】

  當時因為「擴張失速」造成公司大量資源的內耗,擴張時所進貨的庫存,反而造成失速後的財務與管理浪費,直到壓倒無印良品的最後一根稻草,是領導階層經營模式太過「感性化」,組織管理跟產品開發幾乎都是跟著感覺走。也因為無印良品是需要運用科學方式來經營的公司,所以造成彼此互相衝突,並走向無法收尾的持續虧損狀況。

  當時日本的一位首席股市分析師,甚至看衰像無印良品這類型的商店,並表示從來沒有能從谷底再重振旗鼓的前例。所以業界也到處流傳著無印良品即將瀕臨倒閉的傳聞,就連公司內部也跟著蔓延著絕望的氣氛,就在此時「松井忠三先生」接任社長,並成為第三任社長。

 

【破釜沉舟的改革方式】

  在面對當時大幅虧損的局面下,松井忠三先生展開「全國走透透」的行程,親自視察當時一百多家直營店,並且跟店長們開會到半夜,持續了半年之久。松井忠三先生這半年視察討論的結果知悉,要透過改革方式扭轉局面的關鍵就是「新的制度」。所以他的改革方向,就是用「編製指導手冊」來打造一套「新制度的工作標準」,藉此扭轉公司即將倒閉的局面。最後,歷經三年的革命一千天,終於完成無印良品的改革,發展出全新的企業文化。

 

【編製指導手冊,建立新的制度】

  首先,松井忠三先生並不是採取裁員、減薪或減少分店的傳統方式,來直接減低企業的虧損狀況,而是打造一套「工作標準制度」,也就是編製工作指導手冊,這本手冊,共為當時的無印良品帶來七個改變效益:

 

一、建立公司的新風格

  無印良品就是靠指導手冊打造出專屬的風格,藉由指導手冊引導出新的方向,讓組織、團隊能夠理念一致,手冊內容包含佈置店內的風格、賣場的陳列方式、如何接待顧客等事項,甚至連商品的開發、公司的經營、也都一一記載著。也因為松井忠三先生秉持著指導手冊是由全體員工一同參與討論,並交由使用者來編製,彙集第一線員工累積的經驗與智慧,如此一來才能找到最共同與最適合的工作方法,建立起專屬於無印良品的風格。

 

二、工作標準化的制度

  過去無印良品的門市都是按照該門市店長的經驗來佈置陳列商品,也導致每間門市陳列風格都不相同,這也直接造成營業額有所不同。而一直到指導手冊的完成,顧客去光臨每間無印良品門市,皆能看到一樣的門市風格、享受到一樣的服務跟購買到同樣的商品。相較於之前每間門市參差不齊的營收,經由指導手冊標準化的改革制度,讓每間門市的營收都至少會有80分以上的高度,相對來說,每間門市能維持相同的業績營收,也因此能同步提高整體營業額。

 

三、共享工作經驗與智慧

  將原本仰賴個人經驗與直覺的工作方法,都將其轉化為「文字化」的指導手冊,讓每位無印良品的成員,都能藉由閱讀指導手冊,學得經驗並理解如何更有效率的工作,更不會因為資深員工離職而失去寶貴的know-how。以前無印良品的主管都是用口頭敘述的方式來指導部屬,也因為用這種方式傳達的經驗,無法立即傳遞給不在現場的人。所以松井忠三先生就採用文字記錄方式,把用口頭傳授工作經驗的內容,製作成手冊,一方面縮減員工學習上的時間與不在現場的限制,另一方面也能達到永續傳承工作經驗。

 

四、了解他部門的業務內容

  首先是改變名片管理方式,由經常與往來客戶、廠商的主管做同一彙整,再藉由資訊公開方式達到共享,此舉讓每位員工在搜尋客戶、廠商的資訊時,能更有效率找到需要的名單。另一項改革是讓開會討論的資訊公開透明,讓每位員工了解會議結束後所整理出的精華資訊內容。此外,為了因應日後人事異動下,也能順利無縫接軌完成交接的工作,因此,詳細的說明工作內容,並且將長期累積的經驗統一起來,並考量到讓任何人都能接手處理為前題,從而打造的指導手冊是公司的重要資產。

 

五、加速新進員工進入狀況

  「不能讓不同員工讀完後,產生不同的解讀」,這是在編製指導手冊的基本原則,如果還要多花時間去理解或是再多詢問資深員工,就失去編製指導手冊的意義。所以手冊上的用語,要具體說明字面意義,讓新進員工快速融會貫通準備要執行的工作內容。一件事讓十個人、一百個人、甚至是每個人來做,都能達到同樣的標準,就是最好的指導手冊。

 

六、提升工作效率

  為了提高工作效率,松井忠三先生特別規定了六點半下班的新工作制度,藉此強迫員工思考什麼事應該優先處理、並且捨去多花時間處理瑣碎的事項,也就是重要工作的份量不變,減少不必要花費時間的工作。最好的例子是松井忠三先生提倡的「一張A4提案書」,開會時,只需將重要提案資訊濃縮在一張A4紙上,捨去不重要的資訊蒐集,也就能達到迅速、重點又有效率的會議討論,如此循環改變下,每位員工理所當然會思考如何提高工作效率的工作方式。

 

七、培育人才的方式

  員工,是企業最重要的資產,也是制度的執行者。松井忠三先生採用在公司內部培育人才的方式,並且建立完善的育才制度,因為他深信唯有將組織理念與制度謹記在心的人,並且熱愛公司、熱愛無印良品這個品牌,對公司才是真正的助益,因此藉由內部培訓計畫,進而讓組織的骨幹更加堅固。

 

  由松井忠三先生的改革方向來看,要改變一個人之前,應該先從「制度」著手,制度會導引「人心」,透過制度來改變員工「想法」,想法改變,「做法」就會跟著改變,並且在新制度的推進當中,讓員工看到工作的價值,徹底改變、翻新整個組織文化與工作風氣。這裡舉一個制度改變員工的例子,松井忠三先生為了讓寡言的部屬,能增加參與溝通對話,所以把對方調到「每天都要與很多人溝通協調的單位」,也藉此改變了員工的想法。最後,在松井忠三先生的改革下,無印良品在隔年就轉虧為盈,並且一步步讓企業走回正軌上。

 

【變革成功後的持續精進】

一、持續降低營運成本

  無印良品的目標是把經營成本降到30%,松井忠三先生一開始先從人事成本著手進行,包括無用的出差費、加班費去執行刪減,並參考沃爾瑪公司如何降低材料成本,把多數的道具跟設備的生產拿到中國去製作零件,完成後再拿回無印良品的店面自行組裝成貨架,就能把成本削減到40%左右,這是因為如果選擇在日本生產所需的製作成本是非常高。松井忠三先生說借鏡最有參考價值的企業,把它當作圭臬來進行模仿,才能持續改造精進本身的企業。

 

二、世界的無印良品提案

  這是跟全世界設計師、消費者一同參與的提案,尋找生活中愛用物件的商品研發,也因此得到全世界很多很好的設計靈感,同時也保持無印良品本身的特色,等到開發完成後的商品,更加能得到眾多消費者的青睞。

  在服裝開發方面,因為服裝具有強烈的潮流性,無印良品選擇跟設計大師山本耀司合作,因為他知道服裝的潮流趨勢,以及每一季該賣什麼款式的衣服,同時也能預測到明年衣服的流行款式。就在與山本耀司先生合作的第二年,無印良品的服裝商品,明顯更受到消費者的喜愛。

 

三、全球化佈局

  近年來無印良品積極發展海外市場,在面對歐洲區域,因為租金條件的繁雜問題,好的店面容易面對到租金太貴或是簽約條件苛刻,所以松井忠三先生採用穩健方式來佈局,專注找到店面租金只佔10%的營收,並且每一年開一家店即可。但中國市場卻是用強調速度方式展店,並非松井忠三先生刻意追求,而是因應當地市場的發展趨勢。

  無印良品全球唯一的對手是IKEA,IKEA屬於郊外型巨大店鋪,與無印良品選擇城市商業中心為開店位置有所不同,也因為開店方式不同,從而避開直接跟IKEA的互相競爭,也能減少為了競爭所需消耗的人力、物力成本。

  松井忠三先生在挑選海外社長的條件是能獨自解決當地問題的決策力,並非以日本人為首要考量。如今,無印良品的海外市場已佔營收的三分之一,持續走向國際化的無印良品,是未來的企業目標。

 

 

參考文獻:

書籍-圖解無印良品成功90%靠制度

 

無印良品從曾經的虧損10億 如何在兩年內轉虧為盈

http://t.cn/R3d5gh9


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