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雜誌型態內容經營者的數位化經營轉型

一、消失的傳統實體媒介

  最近到廈門出差,發現街上的書報攤都消失了,連書局、便利商店,都沒辦法找到報紙和雜誌,好奇的我問了當地居民,原來,沒人在看那些東西了,新聞在微信朋友圈裡;有興趣的視頻在土豆網之類的自製內容網站上;長篇大片則在愛奇藝之流的媒體上。受訪者說:「沒有人在等著別人收集好一大堆不確定你要不要的訊息,集結成一本書來看了」。這個可怕的事實可能是台灣未來實體媒介的寫照。過往認知中的「讀者」已經被轉移到各種「資訊提供端」,更可怕的是這些資訊提供者還多半不收費。就如同其他產業所面對的轉型困境,今日你賴以為生的主要獲利,明天就有人拿著它免費送。過去專業雜誌可能還有一些生存空間,但在直播與個人媒體興起的當下,過去拿雜誌當平台的內容產製人,將有更好的平台來直接面對閱聽人,同時獲取利潤,此時雜誌的平台功能就會消失,進而被取代。

  對實體的媒介經營者來說,這是一個殘酷的年代;我們可以看一下現在台灣一些大雜誌集團,紛紛也在主業之外,積極爭取各種行銷、展會與調查等活動業務來支撐組織營運,但這是大型雜誌集團才有辦法進行的操作,其他小型媒體很難模仿;即使做到如此,這也沒有構成一個穩定獲利的商業模式。這不只是雜誌的問題,台灣的電視台、電影導演…等進行內容產製的經營者,也幾乎面臨了一樣呢難題,那未來的解決之道何在?

二、新的媒體商業模式運作態樣

  要回答前面的問題前,先讓我們來看一個新興媒體的崛起;中國目前最好的二次元平台嗶哩嗶哩(bilibili),簡稱B站,正式在美國納斯達克敲鐘上市;這個網站是經營一些知名動畫的獨家直播,同時連結各種以動漫為核心所延展出去的服務,如:遊戲、玩具、展覽…等。其最大的突破點是帶起「彈幕文化」,這是一種讓你在看節目的同時,在畫面上出現其他觀看者的各種心情留言的機制,就如同你跟一大群同好在看片子,還一邊哈拉討論、吐槽或說笑,這個機制讓一部動畫衍生出各種可能性。

  而其之所以能掛牌上市,在於其有別以往內容產經營者的獲利模式,它不像HBO以收視費來支撐,也不太過依賴付費廣告,他靠的是組織許多周邊服務,例如:因為一個動畫受歡迎,就去代理相關遊戲;幫重度粉絲籌組國外動漫展覽旅遊團;去談熱門動漫的首播與周邊代理權;設計與販售動漫模型,舉辦各種社群線上線下活動…等。如果以傳統的行業別來看,其幾乎涉及了旅遊、公關、製造與媒體行銷等公司的經營型態,過往的公司是因為「我是什麼公司」而來思考經營內容,但它是因為「參與者有興趣」而來發展出經營內容。這家公司的成立,最早是因為一群重度參與者因為有種種服務需求,而從這些人中跳出來一些有資源門路的人,形成一個公司來展開經營,也因此,其與顧客的關係也比其他企業更加緊密。由這個案例的成功,我們可以體認到未來沒有單純「只負責提供內容」的媒體產業,而是跟其他服務業一樣,要能從「使用者的相關總體需求」來思考,做一個整合服務提供者。

三、轉型建議:

  上述案例中的業務發展態樣,很可能就是未來內容經營者的數位化轉型理想型,對現在的內容產業經營者來說,要完成這樣的轉型,我們有以下建議:

1.對目標客群的內容使用方式觀察

  未來的內容經營者,應該要能想像出「特定有興趣讀者」(interest group)的樣子,然後去貼近觀察這些人的「內容閱讀行為脈絡」,過往內容產製者多半聚焦在內容經營(就如同製造業),卻忽略讀者的內容使用情境。而要走入提供價值服務的階段,就不能只管內容,而要連內容如何被使用、使用後產生什麼需求等行為脈絡都要考量進去(就如同製造業者還要管行銷與售後服務);由於中小企業的資源有限,所以最好能明確地鎖定一個有經濟意義的小群體,以利於後續實體服務的展開,然後透過觀察法或焦點座談的方式,了解目標讀者是在什麼情境下、和什麼人一起、用那些媒介以及看完之後會想做些什麼等資訊,有了這些訊息,才能踏出數位轉型的第一步。

2.建構與讀者的連結

  過去提到與讀者的連結,大多聚焦在內容怎跟讀者有關;而未來與讀者的連結,則不僅限於內容層面,前述案例的成功關鍵並非只在於其所營造的內容,而是他建構了很多與讀者的實體連結,這裡的連結並非如傳統的靠活動或社群,而是真正能應用數位時代『Better Linking』精神的運作方式,以案例中的B站的周邊商品作法,其並非就只是開一個商場賣東西,而是想辦法透過社群的力量,連結各種可能的貨品來源,為不同地方的同好,找到「最具經濟效益的商品獲取方式」,甚至不排除會員間的直接交易,透過這樣的操作,消費者買到的不只是商品,還有過程中與平台經營者的互動感受。相同的理念,放到其他類似活動的推廣,未來如果辦一個讀書會,就可能還要考量讀書會後所要採取的行動,該有哪些後續活動支撐,能否由主辦單位幫參與者連結到這些組織,甚至還確保這些組織是最佳選擇。此外,數位時代的連結基礎,在於能將會員背景資料與行為軌跡做有效連結,如此才能透過系統的幫助,完成前面所提的服務供給。現在很多平面媒體有提供會員機制,但會員機制所獲取的會員資料是否足夠描述出這個會員的人格輪廓,以及其閱讀行為資料是否有被記錄都是要面對的新課題。台灣的「foodnext 食力知識頻道」,就已經有類似的雛型在運作,以食品知識為主題,串聯知識與各種和生活中飲食相關之服務。

3.服務提供的生態系建構

  時下流行的IOT概念並非只適用於有硬體的服務業,要完成上面所提的各種服務,單靠自身是不夠的。未來的雜誌經營者,亦應以「提供完整服務」為理念,建構服務提供生態系。一開始先以某些條件;例如:地理位置、專業領域、目標客群等;劃定自身生態系範圍,然後找能處於同一生態系的服務提供者,建構起實體供需體系,可先以「能提供原先營業領域之外服務」的合作者為對象,待生態系慢慢完整,再完成與其中優質合作夥伴的價值鏈。由於一開始沒有太多彼此信任,可先從小業務合作來堆積共利基礎。

  生態系的另一個關鍵是「對生態系的動態掌握」,這也是雜誌在生態系價值鏈建構過中所應該掌握的利基點。這件事所指,是「要能對讀者與生態系中合作者的行為變動進行快速了解,並據此設計對應服務措施」,能做到這件事,就可以成為生態系中的「服務企劃啟動者」,佔據了價值設計話語權。要完成上述工作,對讀者端的資訊掌握,可比照前面所提;而對應其他合作者,則是要建立「對話與資源連結」的數位機制。這裡所談並非過往供應鏈連結的龐大E化系統,在資源有限情況下,參與合作的諸方,可以利用現在很多廉價,甚至免費的雲端服務來進行溝通與資源盤整,而雜誌社本身則要能有處理這些資訊的能力,例如:資料探勘、數據關聯分析等,才能快速的理解資訊變化所代表的行為意義。

五、小結

  面對上述的轉型需求,「速度」將會是最大的課題,上述的轉型建議從一走到三,並不是一個投入資金就可以快速完成的課題。從經營者的理念,到組織內主要執行者的能耐與處理數據的新技能都要培養,但這卻是無法逃避的未來。大陸實體媒體在比台灣優秀市場條件下都已經走到這個地步,台灣實體媒體的消逝還會晚嗎?不只雜誌經營者,所有的實體媒介經營者,都應該及早做好數位轉型之準備。

資料來源:

1.2018 每日頭條 https://kknews.cc/tech/mq6q6p2.html

2.數位化轉型全產業挑戰,經濟日報2017-12-28 https://money.udn.com/money/story/6709/2898918

3.中華電信巨量分析應用服務 http://www.chttl.com.tw/web/ch/aboutus/aboutus_03_007.html

4.菲利浦光聯網 http://technews.tw/2017/03/07/smart-city-summit-expo-philips-lighting-city-touch/


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