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《打破思考藩籬》佐佐木哲也大師對談:推動創新 先培養鳥瞰說故事

【口述/佐佐木哲也 整理撰文/李枝名 攝影/林榮一】

  此次佐佐木先生應亞洲生產力組織(APO)之邀,在11月14日CPC舉辦周年慶的「新趨勢‧迎未來」國際論壇擔任開場演講嘉賓。本刊在佐佐木先生來台前夕與大師對談,率先為企業界揭露推動創新事業的實踐重點,讓經營者先睹為快,以下是對談摘要...

能力雜誌問(以下簡稱問)

Q1.您觀察日本、台灣企業面臨什麼經營盲點?除了企業自發性的創新變革以外,策略面上有哪些可以協助?

  佐佐木答(以下簡稱答):不論台灣或日本都有著優良的科技,平均教育水準也較高,也擁有獨特的歷史發展文化。但在優勢之外,另一項值得關注的是,同樣面臨少子化以及人口過於集中在都市的問題。在這樣的狀況下,能夠挑戰創新的年輕世代的人才明顯不足,並且流動性低,因此我認為更應該在培養創新人才上多下苦功。例如:在日本,不論企業中或新創公司中,都還沒看到有企業拍胸脯說:「以後的時代就交給年輕人了!」我認為這種世代交替勢在必行。

Q2.您的意思是不管台灣或日本,對於支持年輕新世代創新創業的資源不足,不過,我們也觀察到近幾年日本出現不少新創企業,並且發展成獨角獸企業,他們憑恃的是什麼?有什麼地方值得學習?

  答:的確在日本擁有2013年成立的Mercari公司(類似蝦皮的二手拍賣APP)這樣的新創企業,雖然設立的時間僅有5年,但2018年IPO時總價已達6,700億日幣。這要歸功於創辦人卓越的策略以及堅持,諸如此類的優點,不僅值得新創公司學習,亦值得目前的各企業效法。雖然尚未達到獨角獸企業規模,而與Mercari同樣值得關注的新創公司還包括:提供IoT通信平台的「SORACOM」;減少太空垃圾的「ASTRO SCALE」;裝置柔軟的線路和感應器的IoT襯衣「Xenoma」;利用量子點雷射直接在視網膜投影成像的技術的「QD Laser」,他們的經營者都擁有同樣的特質。

Q3.這幾年中國與東南亞發展強勁,您觀察到它們哪些產業創新的強項、特色?

  答:最近幾年成為顯學的中國成衣時尚業,其創新速度快的幾乎讓人很難追上。例如:中國企業會邀請網紅,在他們的IG上分析最新時尚流行風格,然後向消費者建議最新商品;或者利用APP服務,提供專人到府丈量尺寸的服務;或者用即時影像幫消費者搭配適合的風格後,讓他們直接線上購買⋯⋯等,網路上有各種不同型態的服務,這些不同的變化幾乎是同時發生。在中國身為世界工廠的背景下,讓製造設備、Know-How、商業模式等各種所需機能全部集中於此。國外的成衣公司為了降低生產成本,大多把製作委託中國,在因緣際會之下,中國的新創公司得以利用這些資源,毋須籌備工廠便可創業。繼半導體產業後,成衣業界發生這樣的變化,讓我不禁留意到同樣的變化或許會發生在食品界、生技界、甚至是動漫界也不無可能。

Q4.就您過往的輔導經歷及對各國新創的趨勢觀察,企業在「創新」的歷程中常會遭遇困難及抗拒?

  答:的確是,企業在挑戰新事物難免碰到反彈與抗拒,如果在企業中進行新創事業卻沒遇上任何障礙地順利完成,表示這項新創事業可能根本就不值得被視為新創。尤其是現有的事業群都擁有成熟的客戶與市場,要在此基礎上創新,自然會受到內部的杯葛或雜音。因此,我鼓勵各位從事創新事業的朋友們,當遇到這樣的困境或障礙時,要相信自己正走在異質性的正確方向上。

Q5.創新被許多企業視為基業長青的關鍵要素,坊間相關書籍更是汗牛充棟,您認為《打破思考藩籬》能夠給予企業指引出什麼樣的創新之路?您倡導的「鳥瞰方式說故事」的能力對啟動創新的助益是什麼?

  答:在坊間已經充斥著談創新的書是沒錯的,我以往擔任許多協助汽車、家電、家具、精密零件、ICT等日本企業創新事業的顧問時,從企業經營者對談,到確立企業對於創新事業的方針,進而建立團隊合作,又或是幫助已有具體方向的企業加速前進⋯⋯諸如此類,協助企業做過很多不同類型的顧問諮詢。在這些過程中,最令人訝異的是,儘管這些企業本業各自不同,但是都卡在同樣的問題上,導致無法推動創新事業。他們不是沒有參考創新的書籍,但推動時還是困難重重。我認為,這些書籍有的是說明創新事業的「架構」與「制度」,有的則是偏重在最近常被提起的「設計思考」(Design Thinking)或「精實創業」(Lean Startup),卻缺少用「鳥瞰方式說故事」的工具書。

  當人們在探索創新事業時,多數會嘗試近期流行的手法,但是因為看不清整體的動向,所以根本無從發現為什麼行不通,也無法確認自己的方法和時機正確與否,更不用說針對問題做改善。因此,在《打破思考藩籬》這本書中,特別整理創新每個階段的「整體概念」及「實踐重點」,讓啟動創新事業的人能輕鬆上手,並且可以一邊執行一邊印證書中概念。為此,《打破思考藩籬》不但包括我過往的顧問諮詢經歷,也涵蓋許多創業者和創新事業開發推動者的現身說法。書中提到的重點,對實踐成功者來說或許理所當然,但對正要啟動創新業務的負責人來說,可能會覺得「幸好我有先看這本書!」。

Q6.這本書中所提的執行方法較偏向於「質化」,而非「量化」,您認為與「破壞式創新」、「漸進式創新」兩者相比較傾向哪一方?有哪些差異處?

  答:的確,我相對重視「質」的部分。舉例來說,現在人們已經熟知的Airbnb,最早的民宿主人就是創業者,而一開始只有3個人來投宿。為了讓這個模式成功,創業者進行了很多挑戰,例如:不斷增加民宿的戶數、改善服務、增加使用會員,其中最重要的莫過於和會員(也就是和人)的徹底對話。總之就是向外看、觀察人、聽人說話、讓想法和人產生火花。

  先提昇「質」,之後才能提高「量」。這件事對新創者來說很理所當然,但很多人做不到。大部分人一開始只想著「量」,如同一般業者推測觀光業的市場規模,拿下多少市占率後可以賺錢⋯⋯。光想這些是沒辦法創造出吸引人的產品的。不論破壞式的創新還是漸進式的創新,我想這點都不會改變。

  Q7.依您所說,大企業推動創新事業,經常會陷入量的偏執,而忽略質的提昇。從中是不是可以解讀成,挑選創新小組成員背景會是重要的考量,您會建議由多少比例的同質、異質背景成員參與?

  答:哈佛商學院(Harvard Business School)的企業管理教授李‧佛萊明(Lee Fleming)在調查了1萬7,000多件專利後,以「成員在專業領域的同質性」和「創新的價值」兩變項分別列為X軸Y軸,並從圖表分析中得知,成員同質性較高時,創新的價值偏向於中庸;成員具有異質性時,創新的價值與好壞顯得分散。雖然異質性的創造價值平均較低,其中不乏非常突出的高價值成果。日本由於民族性、個性和終身僱用制,導致組織中的同質性較高,為了要達到創新目標,很多人提出需要多採用異質性成員的建議。並不是為了提高異質性就得一味地增加人數,因為增加成員取得各種觀點和想法的同時,可能陷入迷失方向而無法前進的困境。我想重要的是了解如何在少人數中聚集多元化的成員,及原本企業和業界中異質性的人是怎麼做的。

Q8.現在是無疆界競爭,跨界成員多元化是相對重要。但企業過去經常被教導要專注本業,現在則強調要跨界整合,推動創新事業時多元小組成員所倚靠的直覺,您建議採用哪些方法或工具來磨練這份「直覺」,讓它可以更敏銳?

  答:雖說需要蒐集變化的徵兆,但如何分析洞察未來走向至為重要。舉個常見例子,在淘金熱的時代,夢想著一獲千金的人從全美國集中到加州。有一群人聽說在加州可以挖到數千美金的金子,於是把這個徵兆握在手中,並關注其中動向。瞄準淘金熱的預兆中,有人看上人力、有人看上物資,其中更有人看出相關需求的增加,這是「美國運通」(American Express)公司成功的地方。在該公司的事業上軌道後,預測出在淘金熱平息時,市場會需要簡單安全的匯款方式,於是進軍金融業。從上面可看出,不能光是蒐集變化的徵兆,應是從中洞察出「變成那樣的世界後,會產生怎樣的課題和需求?」為此,企業經常讓自己置身於第一線去磨練直覺,並一邊改變視角一邊思考。總而言之,把蒐集徵兆當成日常生活習慣,不但可提昇敏感度,接著就可把蒐集來的情報盡情地發揮到極致,新創事業就會成功!

佐佐木哲也  (SASAKI TETSUYA)

經歷:曾任富士通總研股份有限公司管理顧問,負責日本企業創新型組織的商業模式設計和開發。近年來,他參與了地方政府和公共機構等部門以外的開放式創新工作,並在公司與地區舉辦思想創新和共創項目。

【完整內容請見《能力雜誌》2018年11月號,非經同意不得轉載、刊登】


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