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數位轉型如何做? 企業成功轉型四策略

  「甚麼是數位轉型(Digital Transformation)?」是決策者與管理者的共通疑問,更是經營管理顧問現階段輔導企業轉型最為重要的課題。本篇是筆者近年執行轉型專案的心得,搭配實例說明,給大家一個未來執行數位轉型的方向與參考。

企業數位轉型有四大策略與步驟:

  轉型是劇烈的轉變,第一步需從「商業策略轉型」做起,由上至下(Top Down),從最高決策者開始宣誓轉型;「技術藍圖」的規劃是第二步,依據企業發展需求規劃,建構合理的企業流程資訊後台與數據資料串接,由軟硬體資訊設備建置開始,接著即是業務需求、行銷需求、客服需求等。有了資訊流與數據蒐集,「數據就會開始創造效益與價值」,逐漸驅動企業轉型;因此新的團隊或專案組織成立,「新形態人力資源」即會同步到位;萬事俱備,「符合數位變革的作業流程」落實至組織每一個角落將是最後一步。

四大轉型策略與步驟:

一、商業策略轉型

  在數位化浪潮的推動下,企業若想要讓獲利有所成長,必須重新思考如何掌握自身的核心能力、為客戶創造價值。如果企業的營運策略仍依照傳統定義的人口結構、通路、產品或服務提供、地理位置或產業,將越來越行不通。過去那一套驅動購買決策的傳統概念,現今的顧客已經不再買單。也就是說,現在的客戶關係越來越動態:不再只是單一的買賣事件,而涉及越來越廣泛和長期的消費者經驗,這可以橫跨不同的產品或服務、通路、國家和產業。簡單說,企業越來越關注客戶的問題,並且重視企業透過不同方式解決客戶問題的能力,以創造差異化的服務及產品。因此,需重新定義企業商業策略,利用數位工具進行客戶需求的追蹤與反饋,同時維持動態調整與優化,才能累積企業能量與優勢。

  策略轉型必定以從上至下(Top Down)的形式展現,由企業上層宣示公司落實數位轉型的決心,一級主管以上需明白公司未來五年轉型將帶來的新展望、新契機,同時面臨陣痛、不滿與反對聲浪。當中高階主管皆清楚並買單數位轉型的策略方向,再來是營業目標與營運目標(Annual Business Goal, KPI, MBO, OKR)重新訂定,此處可參考Gartner的範例,將各部會所有年度目標中注入數位指標(Digital Metrics):

  業務: x%營業額來自數位通路(初期建議第一年以5%為目標)

  行銷: x%預算投資在數位通路(初期建議第一年以20%為目標)

  客服: x%客戶服務量透過社群平台、網頁、手機平台

  一般性作業: Y 數量之數位專案 (第二年後可改為效率提升%,或人力成本下降%)

  營運流程: Y 數量之數位專案 (第二年後可改為效率提升%,或人力成本下降%)

二、技術藍圖規劃

  公司方向與策略執行,需要重新構想業務,企業需要部署合適的技術應用平台。領先企業都在投資契合自身策略的數位化功能。合適的技術必須具備靈活性,且能提供豐富的創新環境。此外,技術應用平台還應能幫助企業實現預期的業務成果。

  如今,企業採用技術和展開業務創新的速度快如閃電。而且,技術基礎架構可以租用,進而消除了技術採用門檻。此外,企業還可透過基於雲端的新協同合作平台展開B2B交易。藉由這些平台,數百萬的企業和用戶能在短短數天內達到互相連結。再者,藉由各種感測器、機器人、3D列印和人工智慧等技術已成為新常態。以產品和服務為主導的經濟時代已經過去,取而代之的是全新的成果導向型經濟時代。企業將以遠端系統來管理他們所出售的產品,這也正是循環經濟理念的核心。

  大部分企業都將採用混合環境,也就是雲端技術與就地部署型的應用相互交錯。如今,大多數創新成果都以雲端應用的形式來提供,並且這種方法的價值已經得到驗證。雲端技術憑藉著諸多優勢,比如加快發揮價值、透過網路提供功能、提高技術採用率等,且不管何種企業,要想獲得競爭優勢,就必須轉型為技術型企業。如今,許多企業都在努力開創新的商業模式,例如提供嵌有軟體的產品,或專注於達成業務成果。而機器人、人工智慧、物聯網與行動運算等正是重塑價值鏈與個產業生態的技術應用,使企業邁向更為智慧化的數位企業。

  一般而言,企業實施數位轉型的過程中會從四種資訊系統工具進行導入:

  (1)新資訊系統與工具:此部分工具專注在強化組織工作效率,或是蒐集與分析能產生商業價值的數據,例如:ERP系統(增加工作效率,改善流程的主要工具)、CRM系統(整合諸多會員資料,用以分析與設計給會員專屬專案)、CMS系統(資料整合與管理工具,增加組織運作效率)、社群監控系統(蒐集外部數據,讓社群行銷單位能有更多機會發揮)。

  (2)新行動應用:此工具應用屬試驗性質,建議步入數位轉型的公司,先著手將人才找到後,才討論該投資在哪一方面系統中,舉例如下:手機App、Beacon、智慧機器人(Chat Bot)、VR/AR、IOT etc.

  (3)新分析工具:近年最夯名詞」大數據」(Big Data),說穿了就是資料庫的數據整合(Database Integration)與商業分析應用(Business Intelligence)。大部分公司在個人與工業電腦領域進入產業的二十年來,疊床架屋的搭建著各式大小系統,各自獨立的蒐集專屬資料。由於數位科技進步速度太快,有的系統新,有的系統老舊,資料結構互相無法串連,更無法整合分析。因此,大數據專案最大的基礎工程之一,即是內部各資料庫的整合。

  (4)新實體服務/產品 (一線服務或作業單位):此部分會跟產業特性有關,而最多的即是手機應用,例如 Line Pay 可在各大超商使用、機場透過Beacon追蹤行李、自動掛行李機台與手機App串聯、實體店面置入虛擬實境設備等。

三、數據創價

  在這個風雲變幻的數據時代,只有讓數據成為商業的利器才能決勝千里。首先,我們需要擁有一套具有商業敏感度的數據決策框架,可以使企業看得更準,並能夠對近期所做的對與錯進行判斷。如此一來,快速的數據回饋,可以讓每個決策的誤差得到適時修正。其次,讓數據真正從「看」到「用」,讓使用數據成為企業生產力的重點。再者,讓數據科技深入到企業的每個角落,使數據從生產、收集、使用、分享到回饋變得簡單易用。最後,讓DT(Data Technology,數據科技)戰略實行,還要特別注意數據的穩定、準確、時效和實際效果。

  在思考數具邏輯上的架構時,應以客戶為主體來檢視其與企業在每一個不同面向上的商業互動,以及其所產生的相關數據,再者思考數據在商業上所產生的不同價值。 數據的不同形式、儲存、處理、轉換、呈現等等都應透過此360度的匯總至單一客戶觀點來做規劃。

  數據化、智能化的行銷方式,上從KPI、下至原始數據,每一層都會因數據而有連動。透過企業的行銷儀表版讓流程上的相關利害關係人快速明瞭運作的狀況、並從數據種體現其相關決策的輔助、及時修正商業上的活動等等。在行銷上的數據分析、決策與學習迴圈,可以思考為將各式行銷數據經工具予以協助分析、有效率的解讀其中所蘊含的數據意義,透過數據儀表版呈現給各相關利害關係人,以供其改善或協助業務流程上的相關決策。除此之外,數據也可提供企業與客戶互動上的協助,讓互動的過程數據化、智能化,並追蹤客戶的行為及反饋,將其匯總至數據迴圈內不斷精煉,成為一個閉鎖並循環學習的迴圈。

  藉由RFM模型,將客戶資料是需要予以有效分類的,透過貼標的方式將每一位客戶予以分類為新進客戶、既有客戶、沉睡客戶等類別。以區隔對營收最有意義的客戶群體為何;並從從商業目標上建立其相關的關鍵績效指標,再予以展開成為各個影響指標的關鍵數據,成為一個穩固的分析與決策的數據模型。依據客戶的貼標及數據現況,進行對應的商業活動與客戶進行溝通。如此可讓企業對每一位客戶的溝通數據化、智能化,客戶對產品或服務的體驗也會因之提升。數據化及智能化後,如此亦可以累積企業在各個流程上的商業智慧,並從而產生對應的商業規則。

四、人力資源與數位變革轉型

  (1)內部訓練:雖說訓練,實為組織變革溝通的重要工程。特別是工作人力組成年齡層較高的企業,策略與工作方式的轉變異常困難,因此,內部訓練需整體性規劃,從觀念與趨勢到實際數位轉型後帶來的業務成長,主管級先行,員工後上。

  數位轉型的落實,內部溝通與職能轉型是最終成敗關鍵,溝通過程比任何新系統建置與導入困難百倍,因此,當高層進行規劃時,要將人員新職能轉型放在早期執行工作項目中。各單位都能夠在上述「數位轉型專案團隊」幫助底下,開發出各自部門專屬的新職能養成表,透過長期的規劃,可在三年內將部門人員灌入全新技能與知識,為組織培育好數位世代的競爭人才。

  (2)外部招募:新專業人才,是組織數位轉型最強大的即戰力,一般來說數位轉型最需要的人才如下:

  電子商務:電子商務部門至少約需要5人方能有效運作,含括活動規劃、商品管理、導流、網站功能、金/物流,實際人數將依據業績規模而定。

  數位/社群行銷:傳統行銷人員由於仍須著重在既有的行銷管道上,不見得能有效的快速掌握數位/社群行銷需要的職能,因此,在數位轉型初期一年,建議找從外部徵召至少兩人團隊協助開始,須包含社群經營、數位廣告、內容製作人才。

  數據分析:數據分析人才需含括資料結構、統計分析、商業應用等職能,初期至少2人全職規劃。

  行動/網路應用技術(軟硬體,網頁、雲端、伺服器)):IT部門至少10人團隊,最好成立專案小組,專職研究如何將符合組織營運方向的資訊技術與應用導入企業中。

  另外,發生於企業組織內部的員工衝突即為變革管理 (Change Management) ,最麻煩的就是「新與舊」的員工衝突,新與舊並非指年輕人/老年人或資淺/資深員工,而是「新方式與舊習慣」的衝突。不「喜歡改變」深植於人性DNA,企業結構中的兩類人擁有很大的社群感染力:1)初、中階主管、2)資深員工(約年資10以上),當這兩群人反對或極力阻礙轉型時,將會劇烈影響轉型成功率。

  初、中階主管與資深員工往往在企業中的人際網絡相當發達,只要在私人的聚會或社群群組中開始散播反對的聲浪,即足夠推翻一個決策。因此,初期內部訓練與溝通,必須把這兩個族群的人擺在第一位,大量投資時間促膝長談,取得共識與支持。

結語:

  人類從未有如此快速面臨轉型的歷史,短短八年,智慧型手機將世界人口捲入網際網路(互聯網)這個突破時空間的虛擬世界中。沒有任何組織或公司預想到如此爆炸性的轉變,數位轉型之路一夕之間迫在眉梢,大型企業與組織十萬火急的追著消費大眾(與內部員工)劇烈更改的行為模式。

  但在面臨轉型壓力的當下,必須先靜下來思考,回歸自身的產品與服務,回歸內部組織與組成,決策者先問自己 「我的思維真的轉變了嗎? 」、「我願意承擔轉型的風險嗎?」、「我知道不轉型就會被淘汰嗎?」

  當這些問題的答案皆是肯定的,代表你的公司已經準備好踏入轉型的那一步。


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