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日本經濟產業白皮書:少子高齡化,勞動力崩壞!》日企「用人」更要「育人」

【文/李世暉 圖片提供/達志影像、東方IC】

  2018年10月,日本能率協會(Japan Management Association Consultants, JMAC)公佈定期調查的《日本企業經營課題》報告,指出當前日本企業關注的重要課題。日本能率協會擁有1,300家以上的公司會員,每年會針對會員進行經營管理課題的調查。本次調查結果顯示,日本企業關注的課題依序為「提昇企業獲利」(43.2%)、「強化人才」(39.5%)、「擴大營收」(36.2%)、「新產品的開發」(29.3%)等。與2017年的調查報告相比,「強化人才」的重要性上升了3.6%,從第3順位變成第2順位。其中,超過9成的受訪企業認為,人才的課題直接影響到企業的經營。

  2019年3月,日本經濟產業省公佈強化日本企業競爭力的報告書。此一調查報告書認為,目前日本企業處在數位化趨勢帶來的創新需求、全球化趨勢帶來的多樣化競爭,以及少子高齡化帶來的勞動力不足挑戰下,必須優先調整人力資源政策,才能進一步提昇其在全球產業的影響力。

逐漸滑落的日企影響力

  眾所周知,日本企業在1990年代泡沫經濟之前,對世界經濟具有舉足輕重的影響力。以1989年的上市公司市值來看,全球前100名的企業中,日本企業有53家;全球前10名的企業中,則有7家日本企業。而前5名更被日本企業包辦,依序為NTT、日本興業銀行、住友銀行、富士銀行、第一勸業銀行。美國市值最高的公司為IBM,只能列在第6名,也是唯一進榜的IT科技企業。

  20年後的2009年,全球上市公司市值的排序出現了重大變化。前5名企業分別為埃克森美孚(Exxon Mobil)、中國石油天然氣、沃爾瑪(Walmart)、中國工商銀行、中國移動。前100名的企業中,日本企業只剩下6家;而日本市值最高的企業為豐田汽車,名次更是退到22名。此外,前10名的企業中,只有第6名的微軟是IT科技企業。

  到了2019年,上市公司市值前100名的企業中,日本企業只剩下1家位於第23名的豐田汽車。前10名的企業中,IT科技企業崛起,囊括了前5名,分別為Apple、Alphabet(Google母公司)、微軟、Amazon、騰訊。

  從上述的上市公司市值變化來看,日本企業的競爭力確實快速下滑。面對高成長的海外市場、多樣化的市場需求、非連續的快速科技變遷、員工社會意識的提昇等環境變化,日本企業在人力資源管理上,必須要朝下列方向努力:彈性的人事制度、培育創新領導人才、對應人才與動機的多樣化等。

企業育才的3缺

  雖然多數的日本企業均把人才培育視為關鍵課題,但為何有些企業遲遲無法克服?關於企業之所以無法克服人才培育課題的原因,日本經營管理諮詢公司Circulation歸納為下列3項。

  1.缺乏培育的環境:主要是經營層將人才培育視為成本,而非投資;而現場的管理階層重視日常業務,而非人才訓練。如此一來,人才培育無法得到重視,也不會成為企業優先考量的經營事項。

  2.缺乏培育的機制:對於在現場工作的員工,日本企業通常會給予超過負荷的工作壓力。企業經營層雖然理解以在職訓練(On the Job Training, OJT)機制來提昇員工能力的重要性,但考量進行OJT培訓時出現的人力缺口,多數企業並不存在有效的人才培育機制。

  3.缺乏培育的Know-How:部分企業過度依賴外部單位的培訓課程,以致無法累積內部人才培訓的Know-How,導致無法培育出符合自身企業發展需求的人才,進而造成企業競爭力的下降。

  面對數位化、全球化與少子高齡化下的挑戰,日本政府積極鼓勵日本企業以人才培育策略來打破環境、機制與Know-How不足的現況。日本經濟產業省提示的人才培育策略,主要著眼於4項原則:1.分層的人才培育機制;2.彈性的人事薪資制度;3.尊重個人的企業文化;4.對應多樣化需求的人事部門。其中,分層的人才培育機制,被視為重要的關鍵。

人才分類給解方

  一般來說,企業的成員大致可分為新進員工、資深員工與管理階層,有必要針對不同的成員規劃合適的人才培育計畫。

  首先,對企業而言,必須給予新進員工安心感,並強化新進員工獨立完成職務的能力。為了達成目標,企業有必要增進公司與新進員工的互動溝通,並協助確立其職涯發展。舉例來說,生產火災警報器的日商「報知璣」(HOCHIKI),針對每年約60名的新進員工,規劃3年期的人才養成計畫。第1年,以合宿教育來增進新進員工間的相互扶持;第2年,則是以導師教育的OJT培訓來協助新進員工熟悉工作職務;第3年,以集合教育培養新進員工的獨立作業能力。透過此項人才培訓計畫,不僅可減少新進員工的不安,協助培養其獨當一面的能力,更可加深同期員工的競爭與合作之良性互動。

  其次,在資深員工人才培育方面,企業的目標是提昇其課題解決能力、業務管理能力,以及對資淺員工的指導能力。為了達成目標,必須調整職場環境,讓資深員工能有機會、時間來挑戰新的事物,以提昇其工作意願。舉例來說,日本最大,也是世界最大的印刷企業「大日本印刷」(Dai Nippon Printing, DNP),針對年資10∼12年、具晉升管理職資格的資深員工,規劃了為期9個月的「接棒研修」。此一接棒研修分成6個階段,並打破部門界線,將資深員工分為50個小組進行,討論創新事業、職場變革、社會貢獻等3項主題。

  第1階段委託外部的管理諮詢專家,協助成員確立主題方向;第2階段以小組討論的方式,增進成員對主題的理解;第3階段進行期中報告,並與其他小組的報告進行比較與競爭;第4階段提出完整報告;第5階段則是由外部專家與內部管理階層進行評審,選出3∼4件優秀提案;第6階段則是由優秀提案小組成員,親自向企業領導高層報告,並依其可行性落實於企業的制度之中。

強化管理層的自信

  最後,在管理階層方面,企業目標是強化其經營敏銳度與對應企業戰略的能力。為達成目標,企業必須給予較高的權限、建立其與企業領導者的溝通管道,以增強經營管理階層的自信。

  舉例來說,日本最大的汙水處理與水資源管理公司METAWATER,每年會舉辦2次以管理職訓練為主的培訓活動。此一名為Change Meeting的活動分為2個階段,第1階段邀請各部門的負責人齊聚一堂,提出其規劃的年度願景目標。經過1∼2天的密集意見交換,最後成為各部門年度的重要工作方向。第2階段則是舉辦各部門負責人與部門中階主管、資深員工的會議活動,其重點是放在部門願景目標的執行面向。透過每年Change Meeting的舉辦,不僅可提昇部門管理階層的主動積極性,也能讓其理解執行面上的課題與挑戰。

  面對激烈的、不確定的市場環境,日本企業已經理解到,人才是其核心競爭力。日本政府除了在勞動法規制度上進行鬆綁之外,也積極鼓勵企業在管理上能有更多的彈性。這是因為,在數位化、全球化與少子高齡化的環境下,科技人才已成為企業最重要的資產。特別是在AI、IoT人才的爭奪上,部分日本企業,像是DeNA、NEC更對社會新鮮人提出年薪1,000萬日圓的高額薪資。在可預見的未來,日本企業的人才爭奪戰,還會持續下去。(本文作者為政治大學國際事務學院教授)

 

【完整內容請見《能力雜誌》2019年9月號,非經同意不得轉載、刊登】


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