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「決策錯誤比貪污更可怕。」猶如「錯誤領導比虧損更可怕。」八大錯誤領導方式,你有那幾項?

  美國傑出教育家、同時也是國內知名《天下》、《遠見》雜誌社及天下文化出版公司創辦人高希均教授2003年曾發表「決策錯誤比貪污更可怕。」論點,轉用在企業經營領導上,則可比喻爲「錯誤領導比虧損更可怕。」

  成功企業經營者的領導方式有各種可能,但經營企業虧損或失敗的領導方式卻有跡可循。就以投資股票來說,獲利者有人看基本面,有人看籌碼面,有人看技術面,有人看波動率,有人只做金融股,有人專挑電子股,找到適合自己操作的股票,逢低買進,逢高賣出,賺取利差的資本利得,獲利模式不一而定。反之,投資失利者,特別是散戶,大多數追高殺低,不嚴守停損點,甚至還想加碼攤平,卻愈攤愈平,擴大損失,最後傾家盪產的情形也時有所聞。

  換言之,從經營企業失敗而言,也可以歸結出領導人(包括企業主和部門主管)大多數錯誤的領導方式,而這些錯誤的確可以給所有領導人重要啓示,讓領導人可以自我省思,協助檢視自己是否已經步入失敗的階段裡。

  領導就是要帶領一群人朝目標邁進,並克服過程中的困難,最終成功達成目標,既然是領導一群人,自然要找出與人息息相關的要素。那麼有那些是領導人錯誤的領導方式呢?

  首先也是最根本和最重要的是未獲得部屬的「信任」。「帶人要帶心」,試想你帶領的人都不信任你,你又怎能期望被帶領者會有向心力,會向你說真話,與你共達目標。若是帶兵打仗,得不到下屬的信任,更別想要部屬唯命是從,把命交給你,相信你的命令。

  Google全球領導發展部門(Global Leadership Development)主管伊凡.維滕貝(Evan Wittenberg)就認為,「領導人犯的最大錯誤,是辜負別人的信任。在領導人和其他每位員工之間的關係當中,信任是最寶貴的部分。如果你破壞信任,那段關係的其它部分就不再重要了。」

  而從職能KSA三個角度來說,有意願(A)做領導,就算知識(K)和能力(S)不足,也可以加強和改善,但一旦失去信任,就無法帶領這一群人朝目標邁進,有的話也是表面服從,骨子裏卻是口服心不服,終究無法達成目標或長久經營。

  其次是失敗的溝通。現代社會,民智普開,上至總統,下至企業領導人,不能只想以權勢壓逼部屬屈服的達成目標,卻不想與部屬溝通,形成高度共識,一同向目標前進,差勁的溝通能力,會讓領導人和他的團隊愈離愈遠。

  KPMG安侯建業家族辦公室2019年7月發表一份台灣家族企業【家企傳承】調查,歸納出,「有效溝通」及「接班人能力的養成」是二個傳承接班中極大的挑戰。KPMG建議「每個家族間應建立一套溝通機制,………,而不是以情緒在對話,建立衝突解決機制,…..讓過程可以內化為家族成員未來溝通的行為模式。」再次證明溝通在是否成敗領導中扮演關鍵要素。

  現任台北經營管理研究院院長、前中國台商投資經營協會創會理事長陳明璋教授在2019年3月的理財周刊也指出,第二代學習接班,溝通能力最重要,因為「權力可以繼承,但是魅力無法繼承」,譬如說,台積電前董事長張忠謀有光環、有魅力,後來上任的劉德音和衛哲家就必須有自己的領導風格,年輕人要證明有能力、有能耐經營事業,溝通能力不足會是一大敗筆。

  從上述中得知,連親如家屬都要學習溝通,身爲領導者或主管當然更須要具有良好溝通能力。在此推薦美國有一套PDP(Professional DynaMetric Programs)測評,它把人類大致分為五種人:老虎型--權威導向、重實質報酬、目標導向;孔雀型--同理心強、擅長語言表達、自我宣傳;貓頭鷹型--喜歡精確、重視專業性、循規蹈距;無尾態型--愛好和平、持之以恆、忍耐度佳;變色龍型(整合型)--配合度高、協調性佳、團體的潤滑劑。每個人不會只屬於以上某一種型,但是一定會有一種型特別突出,身爲主管,有必要熟悉部屬的類型,根據不同類型,與之對話、觀察、傾聽,才能有效溝通和領導團隊。

  第三是創造負面與潑冷水的工作環境和氛圍。特別是業績不佳,又找不到改善方案的主管,只會大呼小叫、批評員工,在那種環境下,只會造成降低士氣,組織氣氛沈悶,不思振作,部屬創新意願低,高度負面思考,當領導者犯錯而不自知時,部屬也不願與主管對話和提供改善方案,採取閉嘴政策,對領導者的話也當作耳邊風,陽奉陰違,如此惡性循環,自然達不成目標,註定是失敗的領導和下場。

  相對於創造負面的工作環境,就是不給予非物質或正向的激勵。許多主管以為,能提供表現優異的團隊成員金錢、假期、獎品等物質上獎勵,就能提高他們的工作表現,這種情形在保險界最常見。然而那些因為期待工作表現佳而獲得獎賞的人,表現並不會比那些根本不期望獎賞的人更好。相反的,若能提供部屬對於工作表現有意義的回饋與尊重的激勵,會比物質的獎賞更有效。

  教父等級的領導者、前GE的CEO傑克‧威爾許(Jack Welch)指出,領導者若吝於給予員工該有的自信,就是錯誤的領導方式。他強調,自信是成功的生命線,有自信,才有膽識,能夠嘗試新事物、想出新點子、散發出自信的能量;若是缺乏自信,事情就會剛好相反,他們變得畏畏縮縮、步伐沉重,說的話、做的事,都散發者負面的氣息。

  但是大多數的領導者,卻忽略了員工這最基本的需求,領導者必須不斷地鼓舞部屬,當部屬做對的事,能夠直接感受到你熱情的正面回饋。威爾許認為,好的領導者總是用各種方法為員工加油打氣、注入自信,並會創造有趣的部分。例如慶祝,慶祝會讓人們感到自己是贏家,創造一個認同的氣氛與正面的能量,想像一個團隊贏得了世界盃,卻沒有被香檳噴得全身濕透,那就不算是世界冠軍,更沒有達到團隊激勵的作用。

  心理學家馬斯洛(Maslow)的五種需求層次理論中(引用自維基百科),第三層次是感情上的需要,即人人都需要同事之間的關係融洽或保持友誼和忠誠,還有歸屬的需要,即人都有一種歸屬於一個群體的感情,希望成為群體中的一員,相互關心和照顧;第四層次是尊重的需要,馬斯洛認為,尊重需要得到滿足,能使人對自己充滿信心和熱情,體驗到自己活著的用處和價值;第五層次是自我實現,它是指實現個人理想,完成與自己能力相稱事情的需要,這樣才會使他們感到最大的快樂。有了經濟收入的基本需求後,從三到五層次的需求才是部屬長期重視的需求,領導者豈能忽視呼?

  第五是領導者關心的只有數字,只在乎成果,不在乎背後傳遞的價值。「不要告訴我過程,我對那沒有興趣,我只要結果。」「我不管你用什麼方法,一定要達成目標!」等,這種話效果非常差,是不佳領導者才講的話。如果你是領導者,眼睛只盯著最後的結果,而不試圖影響員工的思想,去引導他們應該做什麼,這就是一項錯誤領導。還有表現得像是自己什麼都懂,卻不懂得自我檢討,只會告訴部屬,這世界是怎麼運作的,以為自己什麼都知道,而不傾聽,將會使得新想法無法被討論、開展或改進。

  第六是沒有培育人才。對組織而言,不在於領導者自己在業務方面很有工作能力,更重要的是要把這些知識和經驗,傳承給部屬,提高團隊中個人和集體的能力。培養人才是一件急不得但很重要的工作,衡量團隊成功的重要標準,就看成員是否能夠進行高效率的學習,以及是否可以得到能力的提升。

  第七是重覆錯誤,改善執行力差。有些領導者知道部屬工作上有疏失,也要求部屬要改善,但並沒有落實執行和追踪,導致相同的錯誤,每隔一段時間就再發生,又重覆要求改善。最常見的是,開了會議,也做成決議,但到下次會議時,就又沒做到,領導者也只口頭唸唸,一次、二次,領導者的威信大打折扣,當領導者對於同樣問題又提出改善決議時,部屬就認爲是老調重彈,過一段時間,就又恢復原形,慢慢的就不當一回事,錯誤也就一再發生。

  第八是沒有記住部下的錯誤,有時就是領導者自身的錯誤,這點是延續第七點。香港富商李嘉誠說:「員工犯錯誤,領導者要承擔大部分的責任,甚至是全部的責任,員工的錯誤就是公司的錯誤,也就是領導者犯下的錯誤。」在此分享他的小故事。

  李嘉誠曾在親戚家工作,有一次他趁師傅不在的時候,動手修手錶,但沒有修好,反而不小心摔壞了手錶。師傅知道了,沒有罵他,只是告訴他下次不要再犯類似的錯誤了。師傅主動承擔責任,向李嘉誠的親戚解釋是自己的疏忽,要求給予處分,根本沒有提到李嘉誠的事情。

  李嘉誠覺得非常過意不去,就向他道謝,結果師傅告訴他:「無論以後做什麼工作,作為領導者應該為自己的屬下承擔責任,部下的錯就是領導者的錯誤,領導者應該負起這個責任。」他記住了師傅的這句話,主動為部下承擔過失的領導者,才是一個好的領導者。

  最後要說的是,既然領導的團隊是由人所組成,因此就有人性的假設和觀點,這樣才能找出適切的領導統御術,選用好人才相當重要,能否讓人才有所發揮空間,傾聽且採用其見解,這是一個好的領導者必修之功課。威爾許曾說:「領導是一項最艱難的挑戰,不論我們做了多久,還是不斷地在練習應該怎麼做。」以此句話做爲給領導人避免錯誤領導的最佳綱領。

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