MKC Logo
本中心無任何政治立場,若有隨機政治性廣告出現,非本中心可控,與本中心無關。
瀏覽數:237

破除績效迷思 成就卓越績效

  許多企業隨著組織規模的發展,經營管理上從初期的人治逐漸轉而依賴制度辦法,進而期待員工能隨公司成長展現高度價值,而績效管理在過去經常是許多企業為此目的所採用的管理工具;然而在筆者曾經輔導的多家企業中,卻常看到績效管理淪為人員考核的工具,過度強調競爭及績效考核結果,甚至激化了內部惡性競爭、阻礙員工合作與組織創新,反而限制了組織的整體綜合效益。理論上績效管理的運行,應該要建立在管理者與員工之間就目標設定與如何實現目標,雙方達成共識的基礎上,通過激勵和協助部屬取得高度績效從而實現組織目標的管理方法,主要目的在於藉由激發員工的工作熱情和提高員工的能力和素質,以達到改善公司績效的效果,進而形成卓越績效的內部組織文化。

  然而在績效管理的執行結果上,為何會出現負面的效果?甚至變成操弄數字的職場遊戲,對企業的真正績效不見得有利,有時甚至有害。就筆者所輔導的企業中進行觀察,加上昔日擔任美商公司卓越績效部門主管的經驗,發現主要是企業在導入績效管理運行上存在一些迷思所導致,今就筆者所感悟的幾點迷思偏誤提出探討,期望國內企業能引為借鏡,打破這些迷思進而創造出卓越績效!

誤將績效考核視為績效管理

  實施績效管理的企業經常會藉由績效考核來體現個人工作績效,作為員工發展和後續晉升、薪酬福利的決策參考。原則上此作法並無太大錯誤,問題出現在於績效管理過度關注「考核」過去一年的績效,在作業上把重點放在績效指標的設定,並逐層地分配下去,然後根據其完成度來評鑑績效。實施績效管理,從某種意義上說,是企業對自己目前現狀做出的反思與展望,其內容包含目標與計畫制定、績效監控、績效考核、分配與激勵等各項工作,績效考核只是其中一項工作;再者,績效管理主要是藉由績效的有效管理,協助團隊達成績效目標,進而創造企業業績表現的成長,因此績效管理應該是一動態的即時回饋系統與溝通工具,績效的評核也是隨時都可進行的,畢竟協助員工成長大於績效管理本身的意義!

目標設定的觀念偏差

  KPI(關鍵績效指標,Key Performance Indicator)的出現,進一步使大家努力設定容易評鑑及比較少爭議的指標,很自然更偏重於「定量」及立竿見影的短期指標,導致員工和主管利用遊戲規則進行操作,比如營造氛圍或運用各種手段壓低業績目標,在跨季或跨年等關鍵時刻,人為地延後或提前部分業績,終致人人詬病;此外,目標管理不能只是數字化目標的層層分解,除了分解的概念外,更必須反映職位的「各自價值」,簡單來說,高層職位目標必須關注長期和短期利潤的平衡,要主導與負責企業整體目標的達成;中層職位目標除了管好基層的工作設定外,則還要關注生產力的不斷進化,創造所屬功能的競爭優勢;而基層職位則是真正要確保常態任務完成,維持企業的常規營運。除此之外,個人建議設立績效目標還需著重貫徹三個原則:一、導向原則,依據企業總體目標和部門目標,層層分解,設立到個人目標;二、SMART原則,目標的設定要具體(Specific)、可衡量(Measurable)、可達到(Achievable)、相關的(Relevant)、有時間限定(Time-based);三、目標數量適中原則,目標不要太多而無法聚焦,最多5~8個。

績效監控形同虛設

  當今進入數位時代,績效的衡量可事先進行規劃(例如運用績效儀表板Dashboard的即時監控方式),但許多導入績效管理的企業往往都忽視的監控的必要性,只重結果不重過程,甚至以結果取代過程。通常企業會安排月/季/年度的檢討會議,作為績效監控的工具,但往往成為批鬥大會或淪為鬥爭工具,大大偏離了績效監控的初衷,個人認為背後的原因,在於許多企業主管都不了解最重要關鍵在於:績效的監控作為在於增強部門或員工的承諾、激勵與貢獻,而非推諉卸責或爭奪搶功!

績效考核過度主觀

  績效考核是對當前階段績效管理工作進行總結,目的是為了呈現部門和員工改善績效,並期待獲得更大的提升!績效考核的結果會以一種特殊的力量引導員工,使公司得以駕馭經營管理的過程,但是主管往往視為簡單的打分,更經常發生下列偏誤的情形:一、主管常憑個人的喜惡決定員工考績的優劣;二、與主管的特性或行為相近的員工,通常會得到比較好的考績;三、主管不清楚員工的績效,便根據其所交辦任務的績效來決定員工的考績;四、主管的績效問題,如果也出現在員工身上,主管通常視若無睹;五、績效評核的結果常會因組織內其他員工的績效水準而有所不同;六、主管常因員工某一項突出表現,就推論他整個週期整體績效都很好;七、主管常以員工最近的表現來決定整個週期的績效結果;八、主管可能為避免員工之不滿或相互猜忌,而不願將員工績效作明顯的優劣區隔。以上八點為筆者輔導企業所見歸納,建議企業主管應該儘量避免,而導致績效考核失真的情況!

績效面談淪為形式

  完整的績效管理,除了完成員工績效考核之外,績效面談是另一重點,其目的在於「檢討過去、策勵未來」,所以是一個關鍵重要的課題,但許多企業主管往往擔心得罪人的心態,避之唯恐不及,不是草草結束就是藉故取消。一般而言,年度的績效面談必須包括四大關鍵要點:一、告知評核結果;二、探討績效問題;三、訂定績效改善目標;四、擬定日後發展計畫。在進行績效面談時,必須讓員工可以表達自己對績效評核的看法與對改善目標、員工發展計畫的意見,並當面溝通與協商,雙方進而達成協議。如此,方能績效面談的最大功效。

  一般大型的企業大致皆有完整的績效管理制度,但對中小企業來說,並非十分健全,隨公司成長才逐漸有績效管理制度的雛形出現。若要著手建立完善健全的績效管理制度,依據筆者輔導心得,建議務必打破管理迷思、避免執行偏誤,並將績效管理的重點放在即時回饋,及協助員工以提升工作能力,相信經歷數次績效管理改善循環後,必定能為企業帶來經營管理上的卓越績效!


您可能會有興趣的課程

資料讀取中...

您可能會有興趣的出版品

資料讀取中...

能力雜誌

資料讀取中...
輔導諮詢