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CBIS協助氣立助攻防疫產品

  台灣氣立為本土重要氣動元件供應商,配合工業4.0發展,將現有原件小型化、模組化、數位化,讓傳統以PLC控制的氣動元件加上IoT,可以與邊緣運算(Edge computing)設備整合,開創一片新藍海,創造高附加價值。透過本次CBIS的輔導台灣氣立除在核心技術方面領先外,在研發整合能力更加成熟,除加速新產品開發時程,在產品品質與功能上也更符合客戶需求,同時降低研發成本,縮短研發時程,提升產品競爭力,讓精品早日上市,爭取先行者利益。

  新冠肺炎延燒,全球急需大量口罩等防疫產品,以生產自動化元件應用於口罩機的台灣氣立(4555-TW),急需快速研發滿足客戶需求的產品。由中國生產力中心協助申請經濟部工業局「CITD協助傳統產業技術開發計畫」導入CBIS企業創新系統建立研發制度,開發出切合產業需求的3項新產品,主要應用於工業4.0中的電子、機械、機器人等領域,為市場及公司營運注入新成長動能。

  董事長游平政表示,在工業局協助與輔導下,在研發前期納入產業應用資訊,掌握市場趨勢、顧客需求、商業及技術可行性,後期則結合製造、品管等部門,完成產品功能驗證、試量產、製程優化等階段,有效解決跨部門溝通,縮短新產品上市時間。

  本次發表展現3項廣泛應用於智慧製造領域的新產品,氣立研發副總李世榮表示,模組式真空發生器主要用途是配合吸盤,執行各種物料的吸附搬運、移動工作;數位式大型流量計為提供自動化機台於生產製程中進行流量數據擷取與判斷是工業4.0重要的IoT元件;電動夾爪精準控制夾持力,精度可達+/-0.01mm,結構設計精簡易生產與維修,產品輕、薄易適合安裝於狹小空間,且價格與比傳統電動夾爪更具競爭力。

  台灣氣立面對UVCA(Volatile,Uncertain,Complex,and Ambiguous;善變、不確定、複雜和模糊)時代,要滿足大單不怕趕,小單不怕煩的彈性接單策略,傳統的產品研發流程已經不敷使用,需要創造一個基於生態體系的研發流程,讓企業在此環境下持續保有競爭力。而CBIS企業創新系統與IPD整合產品開發的結合,正好可以幫助台灣氣立以創新研發生態系的方式,透過產品管理委員會及閘門管理,將公司的業務、研發與製造部門整合;以滿足客戶需求,減少跨部門溝通障礙,降低研發成本,加速產品研發速度,快速通過驗證進入量產。達到TIME TO MARKET的終極目標,為企業創造最大成長動能。

圖1.新產品開發架構圖

  一般企業產品研發採用的是採直瀑式研發流程,在開發前僅收集顧客聲音(VOC)、參考技術發展趨勢及同業賣的好的產品,就由高層主導產品方向制定功能、規格及價格。接著研發人員就拼命趕工,將產品開發出來趕著上市。而業務通常到產品發表會上才看到產品的真面目,在沒有充分了解產品對客戶的助益時就要進行銷售工作。往往得到的結果就是較好不叫座。經過日積月累,倉庫逐漸堆滿庫存品,公司開始面臨生存的極大壓力。

導入5G流程,優化跨域整合,縮短研發時程

  本次台灣汽立導入CBIS研發管理流程優化,採用「以終為始」結合敏捷管理及「客戶為中心」的設計思考。在產品開發初期就透過質化及量化研究,由業務部門及客戶需求主導產品規格。在研發流程採用IPD整合產品開發將研發、業務、製造、採購、品管等單位整合在一個專案內。透過定期舉辦的DCP決策會議,評核研發專案的執行績效,決定專案是否可以進入下一個階段。而DCP決策會議是由「產品開發委員會」主導,產品開發委員會的成員涵蓋董事會、總經理及各功能組織的主管,包含研發、業務、製造、財務、採購、管理部門的資深或主管人員。

  IPD整合產品開發在組織上以「產品管理委員會」來統籌及協調各單位,在流程上採用SGS(Stage gate System)架構將專案切為3-6個階段管理。本案採用G0-G5階段來管理專案,在確保專案的績效後才能進入下個階段,否則就要放棄該專案。將經費控制在最小,效率最大化上。結案後定期追蹤五年該產品的績效,以確保投資ROI的品質。

  G0顧客需求階段,導入客户旅程分析(customer journey)檢視客戶從購買前中後的行為及關注的重點,找出行銷與通路局的策略,同時找到重點客戶進行深度訪視,將客戶的需求轉換成顧客簡歷及需求分析,同時找出對客戶最重要且未滿足的工作(Job To Be Done)及初步的價值曲線需求。業務收集好這些資訊後就可以進行內部的新產品提案工作。

  G1階段概念發想,研發單位接收業務的資訊後依據客戶需求進行產品功能及技術的規劃工作後執行,此階段作業重點在透過創新方法論的發散收斂過程,將需求的解決方案凝聚出來,開發出令人驚豔的產品。同時修改價值曲線的內容以滿足客戶的需求,同時超越競爭者的功能或創造產品特殊性,創造產品在客戶心中的價值取得客戶的認同,以增加產品的競爭力。此階段最重要的工作就是分析產品的商業模式可行性;確認組織、流程、合作夥伴的資源整合創造的產品可以透過通路將價值傳遞給客戶,同時確認產品創造的利潤符合公司的ROI要求。

  G2階段規格確認的核心在技術、製造、採購、品質的可行性分析。研發單位要針對滿足客戶需求的功能、規格,確認技術開發的問題。採購部門必須確認重要零組件及合作廠商的能量足以完成任務。製造部門必須確認生產的可行性,現有製程流程與設備可以滿足新產品生產的要求且成本可以控制在要求的範圍。品管部門對於新產品的QA/QC程序也可以執行,確保產出的產品品質符合要求。同時,業務部門再次依據確定的功能與規格與潛在客戶進行討論,確認新產品的規格能滿足客戶的需求。因為在此階段實體還沒有完成,只能以原形(prototype)或是使用情境的方式與客戶溝通,增加客戶對產品功能與需求的契合度確認。

  G3階段設計展開,產品在完成需求、功能、技術、商業模式的可行性分析後,由研發部門正式進入設計展開的工作。此階段最重要的工作是完成產品的功能實踐以滿足客戶的需求,整個設計展開,包括採購分包所需的工程圖說、進貨檢驗標準。與製造部門所需的加工圖說、組立圖說、夾治具及模具開發及品質管制的工作。更重要的是將成本控制在規定的範圍內,以確保產品獲利的能力。本階段還有一件非常重要的工作,就是原形機的功能驗證,以確認技術可以支持功能與需求的開發。同時業務也要驗證價值主張的內容可以被實現。

  G4階段測試驗證,產品出實驗室後在量產之前必須進行生產所需的各項驗證工作,台灣的廠商都是以製造起家的這方面的經驗非常豐富,處理起來並不困難。但因實驗室與現場有非常大的環境差異,工程師與作業員的觀念也不同,製造部門必須認真的做製程及直通率的確認。經過一系列的驗證後要更新標準工時,確保製造成本的正確性。有些產品因生產數量不高,造成產線換線成本與學習曲線偏高,這也是在實務上必須注意的問題。

  G5階段量產及上市,通常在完成G4階段的驗證後,會透過生產轉移程序將產品由研發部門轉到製造部門,產品正式上架,業務部門同時對外接單,新產品在研發單位的工作告一個段落,研發所產生的資料也一一歸檔。

研發流程資訊化,知識管理數據化

  研發流程與專案管理的整合是企業進入知識管理的重中之重,因為研發流程解決的是程序與產出的問題,專案管理解決的是範疇、時間、成本與品質的問題,更重要的是各階段的過程資產如何成為知識管理的養分,作為日後彙整、分析、預測、引用的重要資訊,研發大數據就是由一個一個的專案過程資料累積而來,再透過知識管理或AI的回饋,提供新產品開發所需的輔助資料。

圖2、氣立公司自行開發的專案管理系統

  CBIS研發流程強調與知識管理整合的精神,剛好符合氣立經營哲學,就是將公司一切流程上資訊系統管理流下過程資訊。業務系統可從客戶拜訪、工作報告、問題反映到協助調研都可以用系統進行。因此,只要管理部一個指令下達,台灣、大陸各地的業務都能同時收到資訊,進行各種調研的資料收集。這樣的資訊整合能力讓氣立可以迅速對市場做出反應。以新產品開發為例,業務收集客戶需求,評估市場性後提案;資料填入研發專案管理系統進行分析,提供決策所需的資訊。例如圖2的左邊就是G1階段的6個程序,右邊就是G2階段的7個程序。每個方塊就是一個過程,每個過程都有專人負責。就像接力賽一樣,一棒接一棒完成各階段所需的資訊,作為DCP決策會議的簡報資料。因此,每個參與新產品開發的人都清楚且即時掌握資訊,大幅減少溝通成本。提案單位完成簡報後,產品管理委員會成員只要依據要點評分,最後送主席裁示是否通過就可以執行下一個階段。

  透過每月固定的DCP會議,各單位確定開發案件的內容及進度,溝通及決策效率非常高。尤其在開會前各部門的人員可以透過系統掌握本次開會內容及產出成果。對於團隊而言,溝通是透過系統隨時在進行。有任何問題在研發過程中就可以先處理掉;其他公司最大問題就出在團隊溝通,為了確認一個議題,可以翻來覆去開好幾次會,得不到結論。更別說研發進度可以即時的從系統中掌握。

  在推動知識管理數據化的過程中,最支持的就是研發同仁,他們可以專注於技術開發,減少其他干擾。因為留下的過程資料讓參與人員可以很清楚地知道決策脈絡,事後對於新產品的績效檢討也非常清晰。我們常常遇到新產品叫好不叫座問題,就可以明確的從過程資料分析出來,是需求收集不好,造成無法滿足客戶需求;還是研發單位對專案鍍金做出好過頭的產品,造成成本過高。還是DCP會議的決策過程,因預設立場,缺乏客觀的評估基準,讓不該上市的產品上市。

  研發知識管理數位化對於公司的數位化過程非常重要,一般公司在整個數位化過程大都專注在CRM業務流程、MES製造流程或SCM供應鏈管理的數位化導入,透過CBIS方法論引導,讓氣立從管理層面認知到這一點,並將之融入系統設計。對於品牌公司而言,研發管理數位化更是重要,唯有這樣才能累積競爭門檻所需的能力,將其他競爭者拋在後方看不到車尾燈。

  台灣的廠商在後疫情時代因為產業鏈的重組,必須更快速的反應市場需求開發新產品,在此壓力下廠商必須從導入新的研發管理流程如CBIS,以設計思考、整合管理、敏捷反應的方式結合知識管理累積研發資源,縮短研發時間與減少資源投入,做到及時上市成功商品創造高附加價值的目標。

 

經濟、工商等各大報對本輔導案的相關報導:

https://money.udn.com/money/story/5635/4477720
https://www.chinatimes.com/newspapers/20200409000276-260206
https://admin.ctee.com.tw/industrynews/technology/249436.html

 

重要名詞解釋:

  • CBIS(CPC Business Innovation System):是中國生產力中心研發集設計思考、使用者研究、商業模式創新、敏捷式管理的方法論,運用在新產品、新服務及新事業的開發。
  • IPD(Integrated Product Development):整合產品開發是由IBM研發的跨單位、多緒的產品同步開發流程,並透過DCP(Decision Check Point)確認研發各階段的產出是否符合專案目標,以確保產品的成功。

版權說明

  本文所提及的IPD、SGS產品、商標所有權屬IBM及Robert G. Cooper原創公司所有,CBIS為中國生產力中心註冊商標。


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