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《品質管理5堂課》觀念篇:品質就是符合顧客需求

  2019年度因著機緣幫一家中小型企業規劃了品質管理訓練地圖,與C公司朋友們花了14天在為期6個月期間,一起探討品質管理觀念與工具在企業的應用。對顧問而言,課前透過各種品質觀點的彙總整理、定位標示一個易於理解的定義、以顧客的價值來導航及不斷督促的向前行…真是一趟豐富又有趣的學習之旅。

  訪視企業品質發展現況與挑戰課題後,我們思考著必須在教育訓練與實做指導間取得平衡,較有好效果;分階段分主題分期間,較有機會內化與落地。因此,客製了五個主題:品質觀念、標準強化、供應品質、過程品質與解析能力的教導學習半年計畫。

  本文先以品質觀念為主軸進行說明。首先,借助五位國際品質大師釐清「品質」的定義,期能藉由定義品質以建立顧客導向觀念,落實公司的品質政策;並透過釐清品質重要觀念,檢視品質管理作法,邁向全面品質經營。

準備:品質的各項觀點

  釐清甚麼是品質前,在課堂間我們經常會提問學員:「您心目中,哪個國家的產品品質最好?」幾乎沒有意外的共通答案是:日本、德國。為什麼總是日本和德國?被尊稱為日本品質之父的戴明(William Edwards Deming)博士對品質的定義:「品質是一種以最經濟的手段,製造出市場最有用的產品」。C公司必須先對品質的定義有清楚正確地認知,才有機會在品質管理作為上走較正確的道路。

  重新彙整五位國際品質大師對品質的定義、重要事蹟與見解,希望可以綜觀出一些簡單道理:

品質大師

定義

重要事蹟與見解

戴明

(William Edwards Deming)

品質是一種以最經濟的手段,製造出市場最有用的產品。

  • 日本品質之父,為感念其貢獻特別設立日本戴明獎
  • 戴明14個管理原則(Deming's 14 Points)
  • 設計與再設計能滿足消費者需求的品質
  • 從生產系統每一環節,不斷改進品質(PDCA又稱戴明循環)
  • 品質無須驚人之舉

朱蘭

(Joseph M. Juran)

品質是一種合用性的。所謂合用性是指使產品在使用期間能滿足使用者的需要。

  • 協助創建美國國家品質獎,編著品質管制手冊(Quality Control Handbook)被視為品質管理領域中的聖經
  • 鑑別最重要問題產生的原因有二種方法:柏拉圖分析法、品質成本分析法
  • 管理者的參與是品質的關鍵
  • 品質三部曲:品質規劃、品質管制、品質改進

石川馨

(Ishikawa Kaoru)

品質是一種能令消費者或使用者滿意,並且樂意購買的特質。

  • 為QCC品管圈之父,日本式品質管制的集大成者
  • 日本的品質管制是經營思想的一次革命:品質第一、面向消費者、下一工序即是顧客、用資料/事實說話、尊重人的經營、機能管理
  • 特性要因圖又稱為石川圖或魚骨圖
  • 品管始於教育,終於教育

費根堡

(Armand Vallin Feigenbaum)

品質絕不是最好的,而是在某種消費條件下的最好。這條件指的是產品價格,及實際用途。

  • 全面品質管制(TQC)的創始人
  • 主張使用系統或全面的方法管理品質,在品質過程中要求所有職能部門參與,而不局限於生產部門
  • 倡導不良品質成本(Cost of poor quality, COPQ)-GE
  • 要求在產品形成的早期就建立品質,而不是在既成事實後再做品質的檢驗和控制
  • 沒有不變的品質水準,要不斷提升

克勞斯比

(Philip B. Crosby)

品質就是符合標準的要求。品質就是讓顧客覺得它們得到了超過預期的價值。

  • 「零缺陷」之父、世界品質先生、偉大的管理思想家
  • 第一次就把工作做對
  • 品質是由預防得來的,不是經由鑑定得來的
  • 以零缺點作為評定品質成效的標準,而不是-可接受的品質水準
  • 以產品“不合格標準的代價”衡量品質,而非品質指數

  彙總整理各家的定義與見解,如能精簡的對品質做定位應該是:「品質就是符合顧客需求」。企業在推動品質管理的航行方向與抉擇判斷上,以顧客價值為導向暨「用顧客的眼睛看世界」,可以領航企業走正確方向。

  另外,持續向前行進的品質路上為確保企業持續進步的動力,宜關注的重要觀念:因為品質是環環相扣的過程,過程中應該把「下一個工序即顧客」、重視「預防品質,而非鑑定品質」、「持續改善」。以下即針對這些觀念進行論述,可以幫助企業持續進步。

定位:品質就是符合顧客需求

  品質就是符合顧客需求。藉由這個對品質的簡易定義,來檢視企業的顧客、顧客的需求、需求的滿足方式等,往往會有意想不到又驚喜的收獲。

  那麼,公司的顧客是誰?顧客的類別怎麼區分?目標顧客又是誰?以生產實驗室安全櫃等設備的C公司為例,公家機關的標案若為重要需求類別之一,這類型顧客無論在接洽、需求規格、國家標準、辦理程序上,與一般企業顧客將大異其趣。

  企業是如何來訂定需求的?思考需求時企業所站的位置在:公司產品?公司技術?競爭者?顧客?透過品質簡單的定義與自問,企業對顧客的價值主張將更為清晰易於判斷。

  管理大師彼得‧杜拉克指出:「顧客的需求是企業整個活動的中心和出發點,企業從事商品生產、交換及行銷的最終目的,在促使顧客購買、滿足顧客某種需求。」很多公司總是不斷喊著品質第一,盤點核心競爭力項目時,優異的品質能力更經常被列入其中。但檢視企業平日的品質管理作為,根本距離以顧客為核心的思維差距太遠。

  回到品質定義的原點來檢視企業離原點有多大距離。其中,品質政策與品質目標是一般通過ISO 9001國際品質管理系統驗證的公司都具備的內容。以C公司而言,品質政策:「創新研究、品質第一、顧客至上」,依此擬訂出顧客滿意度等品質目標,如同很多企業一般,由第1層品質政策導引出第2層品質目標,品質政策容易流於口號,欠缺的是1.5層的詮釋。

  參考台積電的經營理念之一「堅持誠信正直」就有值得參考的詮釋:說真話。不誇張、不作秀。對客戶不輕易承諾,一旦承諾,必定不計代價,全力以赴…。(資料來源:台積電網站)

  因此,可以對C公司的品質政策初步擬訂了1.5層的詮釋:

  • 創新研究:顧客聲音(VOC)、技術領先、保護客戶
  • 品質第一:驗證合格、降低不良、過程監督與改善
  • 顧客至上:滿足客戶需求、創造價值、在地化

領航:用顧客的眼睛看世界

  常聽到企業說:顧客是公司的衣食父母,那麼,平日我們又把顧客放在甚麼位置呢?企業經營如何把顧客放在經營的中心位置,用顧客的眼睛來看世界,用提供顧客的價值來導引企業的發展,落實顧客導向的經營思維顯得格外重要。

  顧客導向 (Customer Orientation),指的是企業以滿足顧客需求、增加顧客價值為企業經營出發點,在經營過程中依據顧客採購或使用產品過程,來設計企業相關的流程。透過這樣的定義,我們重新檢視C公司無論在做決策判斷、新產品開發、工廠生產及管理、設備安裝與售後服務各環節,常會驚覺到公司的慣性思維一直是以自己企業為中心,在從事各項作業期能符合客戶需求,顧客導向思維往往拋之腦後。

  「品質第一」與「安全第一」是一般工廠裡最常見到的標語,「品質第一」也常常掛在高階主管的嘴上,明列為公司的政策,實質上並非如此。顧客導向思維應該走在企業行為之前,革新之前必先革心,因此建議C企業由目前以產品/技術為中心的核心思維,偶或隨著國內外競爭者起舞現象,能逐步轉念導向以顧客價值的增加為公司經營出發點,動態適應顧客需求。

  「顧客導向」往往是企業經營管理重要導航器,無論在精實管理、供應鏈管理、及智慧化工廠等,都起著企業向前行的價值導航功用。

  重視過程品質的工廠,一般也會導入精實生產系統。在《精實革命》一書中明列精實生產(Lean Production)的實踐有五大推動原則:顧客價值(Specify Value)、價值溪流 (Identify the Value Stream)、價值暢流 (Flow)、拉式生產 (Pull)、止於至善 (Perfection)。精實革命的啟動從定義顧客價值開始,從顧客角度出發,來衡量其生產活動是否對顧客有價值,不然即為浪費,即用顧客的眼睛來判斷製造現場價值溪流是否順暢,並持續精進止於至善。

  [資料來源:精實革命(Lean Thinking),作者詹姆斯‧沃馬克(James Womack)與丹尼爾‧瓊斯(Daniel Jones)]

  重視進料品質的工廠,一般會努力與供應協力廠商建立緊密的夥伴關係。顧客選購產品時,往往從價值與成本兩個方面進行比較分析,從中選擇出價值最高、成本最低,即顧客讓渡價值最大的產品作為優先選購物件。顧客價值讓渡系統即沿著供應商進料-工廠生產交貨-提供客戶滿意的產品/服務,透過沿路的各種加值活動,期望讓感受顧客物超所值。在競爭無所不在的年代,企業本身無法單靠獨善其身茁壯,因此,如何以顧客的眼睛來看價值讓渡績效,並結合供應體系廠商形成緊密價值網絡,是提升企業競爭力的關鍵任務。

  在提升企業競爭力的任務中,智慧製造已是現代化工廠無法迴避的課題。觀察近年我們所關心的一些智慧製造與數位轉型規劃與推動計畫個案,發現到一個值得重新思考的命題:企業導入智慧製造所為何來?將所有類比式儀表更換成數位式以擷取出溫度、壓力等數據;將機台上的顯示正常運轉、注意狀態、故障待排除三色燈訊號,連到電子看板或戰情室,建置了異常處理系統…現象不一而足,顯示建立IoT系統平台的目的在哪裡?應有重新思考評估的必要。站在製造部門的立場,關心品質、交期、成本理所當然;站在資訊部門立場,系統化、數位化、聯網化無可厚非。企業智慧化是一項頗需長期經營的重要任務,在規劃智慧化發展策略時,可借助本文一些品質的重要觀念,如能以顧客需求角度來思考,以顧客價值來驅動智慧製造與數位轉型,我們相信:方向對了,目標就不遠了。

向前行:下一工序即是顧客

  在品質向前行的道路上,正確觀念應該走在前頭,因此,必要重新整理審視國際品質大師們的一些重要觀念,並檢視企業品質管理現況,對邁向全面品質管理應該有所幫助:

  • 下一工序即是顧客

  品質就是符合顧客需求,顧客可區分為內部及外部,服務業有個品質的黃金定律:「你怎樣對待你的內部顧客,他們就怎樣對待你的外部顧客」。這樣的品質觀念正好是提供我們推動品質管理重要的指引。

  品質是個環環相扣的過程,如能認知到「下一工序即是顧客」關鍵品質觀念,則無論我們所從事的是會議主持、產品製造、設備保養、採購單填寫、或環境的清潔…等樣樣工作,以顧客導向三個問題來提出自問,我們的工作品質與工作效能,將有機會改寫自己的歷史紀錄:

  1. 知道誰是我們的顧客?
  2. 傾聽顧客的真正需求是什麼?
  3. 我如何設計、提供、超越顧客真正需求的產品或服務,使顧客滿意,協助顧客成功?
  • 品質是由預防得來的,不是經由鑑定得來的

  在TQM的發展歷程中,強調品質是檢驗出來的往品質是製造出來的發展,檢視目前中小型製造業的品質管制實況,包括C公司在內發現絕大部份在本質上仍停留在檢驗把關階段,暨品質是依靠鑑定而來,意味著企業要跨入製造過程品質,實務上是個不低的門檻,也有其不得不然的困境。

  透過產品的結果進行把關或檢測,並不能對品質的提升或改進有實質幫助,藉由過程管理的投入之預防品質觀念應該先行。預防品質在1940年代就已經被提出來,其主要工具是統計技術的應用,其中,統計製程管制(SPC)最具代表性,而且很多公司都已經有導入SPC,為何70餘年來仍跨不過這個門檻,值得深思探究。

  製造執行系統(MES)被視為智慧製造的核心部位,看到很多MES希望把SPC整合在系統裡,至少外掛,這是一個好的發展。面對品質議題,如何結合其他工具、透過因果分析、建立與落實持續改善機制,則跨進製程品質是可以被期待的。

  • 沒有不變的品質水準,要不斷提升

  工廠管理透過標準化與改善創新這二個輪子在推進向前,改善創新是使企業管理水準不斷提升的驅動力,而標準化則是防止企業管理水準下滑的制動力。預計標準化在下堂開課。

綜觀TQM的本質:持續改善,其展開的核心工具正是大家耳熟能詳的PDCA管理循環/戴明迴圈(Deming Cycle),即戴明博士所強調的:從生產系統每一環節,不斷改進品質不斷提升。

  •    卓越的品質水準始於正確的品質觀念

  品質最精簡的定義就是:滿足顧客需求;應以創造顧客價值來引領企業向前行;在不斷向前推進道路,持續關注過程品質持續改善,逐步邁向卓越經營境界。

  湯姆.彼得斯(Tom Peters)在《追求卓越》一書中提到:世界級品質的12項特徵,第一項:「管理者著迷於品質」;第二項:「有一套思想體系或思想方法作為指導」。在品質管理領域,就算我們沒有著迷於品質,也應該堅信:有效的品質行動始於正確的品質觀念,才有機會達到卓越的品質水準。

  以上,品質管理第一堂課結束,感謝指教!下回再見。


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