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建立信任 從管理人變身為領導人

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  人工智慧來臨,根據麥肯錫的調查,2030年全球有8億人的工作會被AI取代,這些面臨消失的工作特質是具規則性、例行公事、重複性的工作,將可以交由機器處理,現在許多的管理工作很可能會成為管理機器人的職務,透過人機協作,能取代現行人工處理的許多制式化的工作,麥肯錫報告指出,在現有六成的職業中,有30%的工作內容可以自動化,而人與機器協作的合作模式都會重新設計。在這樣的前提下,人跟機器各扮演甚麼角色? 我們在科技快速更新又該如何確保自己擁有不能被取代的價值?

  此外,還有許多的難題,如外界環境市場的改變例如像新冠疫情大規模迅速的發生、市場競爭者的增加、新科技的運用如虛擬實境、自媒體的產生、世代的交替,如現在職場中從四年年級到八年級跨越了不同的數位時代與價值觀、出生率下降面臨職場工作不易找適當人才、而資深的職場人士卻不熟悉數位工具的挑戰等等。人類該如何從中找到方案來解決這樣的挑戰,是否能透過人工智慧解決其中的問題?

  人工智慧的「聰慧」來自機器學習與深度學習的演算,透過大量的數據歸類出判斷的規則,但在遇到不在資料庫中的資料、突發狀況或是系統當機時,並非人工智慧擅長、也無法立即處理。因此仍需回到人的本質來思考,人類的價值在於思考、創意、語意或情境中的判斷、道德感與情感連結和溝通,這些層面複雜度高,涉及心理層面與非反射性或制式思考部分,機器人與AI皆無法全面掌握,因此這些是我們人類可以持續發展的部分。

  而作為一位管理者,我們需要掌握變化的訊息,也在這科技與世代變換的時代,將自己從管理者-未來很可能只是機器人的管理者,提升為領導者。領導與管理的差異就在於管理者是透過階層與權力、管理工具與體制上的權威使人服從的「交易型」的領導,而領導者則是透過信賴、願景的給予和人性的力量來管理的「影響力」領導。

  回顧過去職涯中,一路上遇到的最佳的領導人、擁有那些特質? 如果把這些特質區分開來,哪些是冰山下層的態度、價值觀、動機與特質,哪些是冰山上層外顯的行為、知識與技巧,而這些冰山下層與上層的特質中,哪些是最根本的基礎? 很多時候我們看到許多心目中領導人的特質,都是冰山上外顯的特質,如反應快、有魄力、應對得體、善溝通等等,但這些特質都來自內在的能力,如謙卑、遠見、知識性等等。那麼領導力的本質是甚麼?

  領導,是影響人的過程,建立在信任的基礎上。子夏曰:「君子信而後勞其民,未信則以為厲己也;信而後諫,未信則以為謗己也。」也就是說,「在位的君子必須取得人民的信任之後,才能役使百姓服勞役,否則百姓就會以為是在虐待他們。要先取得君主的信任,然後才去規勸;否則,(君主)就會以為你在誹謗他。」古人的智慧,直到今日仍是非常受用。

  研究指出,部屬對主管的信任,是影響部屬工作績效的最主要原因(Colquitt et al., 2007; Dirks & Ferrin, 2002)。信任,是一種理性思考與感性層面的結合,是可以操作可以經營的。過去的管理經常建立在威權或是恐嚇當中,如達不到可能以處罰為管理手段,或以績效為考核唯一指標,但這樣建立起的信任關係是一種交易的對價關係。而建立信任的基礎則是為了解與認同,當領導者能更多敞開自己讓部屬了解,將能更多增強信任關係,特別是私領域的部分如能與部屬有更多交流,讓部屬了解個性、喜好、特質、需求等等,更多的透明開放能更多的增強信任關係。

  陳 嵩、林伶瑾、黃素真(2017)於知覺「被信任、信任、及互信」對部屬工作績效之影響之論文指出,McAllister(1995)在 Lewis & Weigert(1985)的概念化基礎上,依據信任的基礎將信任區分為「認知型信任」及「情感型信任」兩類。認知型信任是建立在知識及適當理由的基礎上,也就是信任者是基於對被信任者的能力、專業或人格(如正直、誠實等)的瞭解,相信被信任者能夠如預期的表現良好;也就是說,專業能力是每個領導人的基本配備,而正直則是在大事小事上都需要注意行事為人的正當性,如是否把公司的公物帶回私用或濫用特權等;另在忠誠部分,每個領導人要定位清楚自己在組織中的定位跟注意自己在團隊中的角色,建議不要在部屬中取暖,可能會因此被部屬看不起,而部屬因為信任領導人而間接信任公司,因此跟部屬需要維持友好關係,但也務要保持必要距離,建議中午最好不要跟部屬是飯友,很容易有角色不清的部分。

  第二種影響部屬對領導人的信任是情感型信任,強調個體間情感上的連結(Lewis & Wiegert, 1985), 也就是信任者在與被信任者間的信任關係上加入情感的投注,表現於對被信者的關懷、重視信任關係的內在價值,並相信這些情感的投注終將獲得被信任者的真誠相待,以關懷、支持來回報(McAllister, 1995),也就是我們常說的部屬是否會挺主管,在給予屬下任務以執行的過程中,要協助注意連結夥伴的需求、闡釋目標的價值、組織的現有狀況、人際關係、工作負荷等等,在最後幫助部屬累積小勝利,建立成就感。

  此外,一致性也是建立信任的重要構面,領導者要注意自己說的話是否禁得起挑戰,跟同事跟部屬說的話須有一致性,才能建立起信任感。另坦誠公開也是重要特質,團隊內與組織內的資訊盡量要保持公開透明,並且能多增加彼此的互動與了解,建立適當的溝通平台,跟部屬有一對一溝通的時間,了解部屬除了工作之外的生活,並給予同理與支持。

  跟部屬建立起關係,有兩個最佳時機,分別是在新人報到時與賦予任務時。第一在新人報到的時候,花上1~1.5小時帶新同事熟悉環境與彼此熟悉,會比花上至少3~6小時耗費在面試新人與填寫報告與表格上有效益得多,有些時候在新人報到時建立起信任感,遠比日後從工作中建立關係輕省多了。

  以下為新人報到時的建議帶領流程:
  1. 歡迎: 可問候住哪裡? 花多久時間來? 交通方式為何?

  2. 了解職涯目標: 如詢問在眾多工作中最後為何選我們這家公司? (可問問想要滿足他的甚麼需求)。

  3. 主管自我介紹: 自己的基本背景資料與自己對公司的知悉。

  4. 介紹公司組織: 讓新人了解公司概況,使他可以對家人或朋友說明,也能有榮譽感和願景。

  5. 辦公室的layout、潛規則: 帶他走一圈辦公室與樓層,知道對同事的稱呼、哪些地雷要避開。

  6. 應備能力說明與期待: 讓新人了解在這個職務上要有的能力有哪些、在多少時間內需要具備。

  7. 文化價值觀: 讓新人知道身為主管的我最在乎的事情是甚麼,如在此工作要賺到快樂、獲得服務客戶的滿足感等等。

  8. 階段驗收報告: 給予一個時間,如一周或一個月,給與一份任務,請他完成任務後報告從這任務學到甚麼、自己在組織中的工作內容為何,因為新人最怕沒有事情做以及不知道對公司的期待是甚麼。

  9. 介紹夥伴: 將未來工作的夥伴一一介紹給他。

  另一個最好建立信任的最佳時機,是賦予任務目標時,於平常如果知道他在這工作上的期待,可以透過把分配到的loading變成資源與激勵的方式,使任務變成有價值感的事情,如「這個任務能滿足你當初想挑戰的目標,你想不想挑戰? 」勇於賦予夥伴目標,使夥伴可以展現更高的能力,考量適性配置與適才適所,根據能力與資格條件來做任務的分配。更可以透過赫茲伯格的雙因素激勵理論中的保健因子如獎酬激勵,和激勵因子的給與挑戰性的工作、增加責任、提升價值感的部分來思考。在賦予任務時可以加深跟每一個人的互動關係,更容易打破小團體不容易進入的障礙,並找機會加深跟每一個團體中每個個人關係。

  身為領導者,必須是團體中的標竿,所行所為皆受到檢視,但也因著情感上與部屬的連結,能更堅固標竿的典範行為。身為典範者,必須具有自我覺察的能力,能有掌握足夠資訊、別人的感覺狀態、環境狀態的能力。透過傾聽、同理與同情的回應、提問,是領導者能掌握資訊與部屬狀態的好方法。

  領導者可以自我檢視,每年是否有跟每一個部屬有一對一的溝通三次以上、是否透過提問了解部屬在情感上的需求、對人事物的情緒展現、是否接納對方的觀點和想法,開放自己跟部屬進行深度的討論,有影響力的領導者對於部屬的想法可以不認同,但卻可以同理他的感受,在同理感受之後再給予建議,如「你辛苦了,我有一些想法你要不要聽聽看?」、「在這樣的情況下,如果只做一件事情你會怎麼做?」 給部屬思考的踏板,幫助部屬覺察後,引導他走向解決問題的道路。這樣的模式雖然較為耗時,但卻比威權式的領導更能奪得部屬的心。

  在這科技與世代變換的時代,比以往更需要透過建立信任來建構領導的基礎,將自己從管理工具掌握者,轉型成為一個超越AI、掌握關鍵影響力的領導者。

參考文獻:

陳 嵩‧林伶瑾‧黃素真,知覺「被信任、信任、及互信」對部屬工作績效之影響,輔仁管理評論,中華民國106年5月,第二十四卷第二期,p.45-70.
Colquitt, J. A., Scott, B. A. & J. A. LePine, "Trust, Trustworthiness, and Trust Propensity: A Meta-Analytic Test of Their Unique Relationships with Risk Taking and Job Performance", Journal of Applied Psychology, Vol. 92(4), 2007, pp.902-927.
Dirks, K. T., and D. L. Ferrin, "Trust in Leadership: Meta-Analytic Findings and Implications for Research and Practice", Journal of Applied Psychology, Vol. 87(4), 2002, pp.611-628.
McAllister, D. J., "Affect- and Cognition-Based Trust as Foundations for Interpersonal Cooperation in Organizations", Academy of Management Journal, Vol. 38(1), 1995, pp.24-59.
Lewis, J. D. & A. Weigert, "Trust as a Social Reality", Social Forces, Vol. 63(4), 1985, pp.967-985.


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