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IBM》線上協作工作坊 串起團隊「心」距離

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  在突如其來的新冠肺炎(COVID-19)疫情來襲下,對於早已實行遠距辦公(Work From Home,WFH)多年的IBM來說,正是對其強力推動數位轉型策略的一場考驗。台灣IBM人資長李欣翰認為此次凸顯了組織敏捷應變的優點,「在確立(應變疫情的)決策後,亞洲的核心管理團隊僅花了12小時便由簡訊回報機制掌握了95%員工的狀況,並完成口罩與衛生器材的訂購。到2月中旬,整個台灣地區的據點已準備好所有應變計畫、安排好人事分配,以輪班等調整方式以減少團隊成員需要於辦公室共處的時間。」為降低員工在疫情大流行期間的接觸,在3月底,台灣IBM已快速啟動在家工作,機房更早於2月底就開始採用A、B Team分流辦公。對國際科技產業龍頭IBM而言,這些辦公室數位化的推展行動並非迫於疫情威脅下的臨時方案,而是為了迎接未來企業趨勢變化的提前準備。

 7分鐘1總結 線上開會高效率

  對於許多人而言,遠距辦公或許是近年興起的新概念,不過在IBM的職場文化中,這項系統已行之有年,甚至包括如何開有效率的線上會議,都是員工訓練的重點之一。李欣翰解釋,線上會議並不是單純把原本的會議完整移到電腦、手機上進行而已,仍要配合「線上」這項屬性來調整一些細節,才能讓開會變得更精準有效。

  他舉例說明,線上會議與平常能面對面討論的會議不同,當每一位參與者在溝通時有表情與動作來協助,就很容易傳達意思。但線上會議較缺乏這類非口語的溝通輔助,因此導致討論過程容易失焦、會議的參與者也較易進入放空狀態,因此,IBM的員工在開線上會議時除了要打開鏡頭,也要隨時停頓、下結論,甚至每7∼10分鐘就要做結論1次,以確保溝通的正確性及完整性。

  談起IBM在遠距辦公部分的規劃,李欣翰表示,這要從IBM的數位轉型規劃說起,自2008年開始,IBM於亞洲的據點便已陸續設立遠端工作機制與彈性工作時間制度,並導入Webex、Slack、MURAL等軟體,以建立「線上工作坊」的協作模式。當建構起一套完整的軟、硬體系統後,IBM不只能提供員工更多元的工作環境,同時也便於公司掌握專案執行進度、團隊成員動態。

團體協作 成員也能顧身心

  MURAL的便利貼功能,便能將關於疫情的最新消息在第一時間分享給所有成員,確保每個人都能保持資訊上的同步;透過Webex的視訊功能,成員彼此可確認對方狀況,同時也能針對心理狀態較不穩定的同仁及時關懷、進行心理建設,消除累積的壓力與負面情緒。

更彈性自主 專案Hold得住

  李欣翰也澄清是否只要購置系統、硬體設備就可以推展遠距辦公的迷思,他分享,IBM在導入線上工作坊系統的同時,也在管理制度的設計上做出了改變,「我們很早就導入了設計思考(Design Thinking)的概念。在IBM,你不需像機器一樣每天早上9點準時開機,一路運作到下午6點,也沒有人會在辦公室隨時監視你的一舉一動。」

  當企業擁有這類彈性與信任的思維,才有助於轉銜至遠距辦公新工作模式。由於在遠端工作的環境下,員工的即時動態勢必會比原本位於辦公室時更難掌握。對此,與其增設監視措施,不如增加工作的自由性,讓員工在習慣彈性上班的同時,也學習自主行程規劃與時間管理。李欣翰解釋,其實「在這種管理制度下,每一位成員都十分清楚自己需要在特定日期以前達成指定的工作進度,就算臨時碰上突發狀況,也能在第一時間反映,甚至自己動手找出解決途徑,保持整體計畫的預期進度與穩定性。」

  不過,李欣翰也從與企業主討論產業轉型的經驗中觀察到,許多公司都希望員工的每一舉動能夠完全服從主管的指揮。「或許有些企業主會認為這種管理模式易於經營。然而,這樣的職場文化會使員工總是處於被動狀態,需花費大量時間在等待上層的指令。而且,在遠端工作的環境下,人與人之間的距離更為疏離,因此更需要提昇員工的自主性。此外,企業也要強化訊息傳達的透明度,當員工掌握充足的資訊時,才能做出正確的判斷。就IBM而言,就建立起多種管道讓員工能隨時接觸到最新、完整的訊息。」

線上茶水間 凝聚團隊一體感

  而在全球許多企業不得不緊急實施遠距辦公的情況下,由於期間已長達半年以上,也陸續傳出長久分離辦公導致團隊成員的疏離感等困境,面對這道難題,IBM已發展出相應的解決方案。李欣翰說,同樣是運用線上工作坊就可以解決,「對於團隊夥伴而言,線上工作坊不僅是平時回報工作進度、反映遭遇問題或舉行定期會議的場所,同時也是彼此閒聊,交換生活點滴的談話空間。」

  由於遠距辦公環境中缺乏茶水間或休息室的空間,因此成員之間的互動往往會弱化成僅有工作層面的往來,導致不容易凝聚起共識與認同感,因此IBM鼓勵員工發揮創意,活用視訊軟體,利用線上團康活動或桌上遊戲等趣味活動,將無機感的線上空間打造成連結團隊全員的繩索。

  「IBM十分注重每一位員工的感受,除了透過巧思增加團隊成員的連結外,有時還會準備些意外小驚喜,提昇團隊的士氣與認同感。」李欣翰笑著回憶,在一次內部線上會議中,主辦人員就利用餐點外送服務,讓每位參與者都能在開視訊會議時享用相同的下午茶,藉由「一起享有某段輕鬆時光」來拉近彼此的距離。「縱使現實中存在著距離,但心與心之間更緊靠在一起。」

全方位育才 從短距到寬頻

  面對未來更瞬息萬變的產業營運環境,IBM不僅大幅提前導入遠距辦公等數位轉型策略,也開始佈局更彈性的組織調整、人才育成計畫。對此,IBM創辦了一系列課程以推動調整的步伐,李欣翰透露,未來IBM的組織架構會朝扁平化發展,擔任管理職的員工將開始負責原本下屬的工作,每一位成員都要學習做更多種類的事情。

  「在未來的職場環境中,員工的能力將從短距變為寬頻,每一位成員皆有能力執行其他成員負責的業務,彼此之間還可以互相協助。同時,薪酬調整的間距將逐漸縮短,調整幅度也將依照能力與業務範圍評定,而非過往認知的企業年資、擔任職位或過往經歷。」為配合職務的新規劃,IBM也將年度考績改為5種面向的評比。透過各項評比的分數,員工能清楚了解自身的強項與弱點,同時公司也可依據員工特質與能力表現,為其安排最有效的教育訓練。

  除此之外,為加速員工的能力培養,讓扁平化組織的構想能更順暢接軌,IBM近年已開始嘗試讓員工輪調部門,使員工在培養複數專業能力、累積工作經驗的同時,也學會從不同專業領域的角度去分析事務。「在未來IBM的職場文化中,我們希望能消除職階的隔閡,員工間不再著重於上司、下屬的從屬關係,而是彼此互相協助、互相學習,能夠一同成長的事業夥伴關係。」

拚疫後崛起 轉型要趁早

  不過,雖然IBM已經提前啟動數位轉型的佈局,若將目光轉回台灣,李欣翰鄭重提醒台灣企業必須重視潛藏的隱憂。「目前台灣和紐西蘭是全世界僅有的幾乎不受疫情衝擊影響的地區,但台灣的企業如果因此沒有跟隨全球企業一起調整改變,那在疫情過後便很有可能面臨落後的情況。」

  針對正在努力轉型的企業,李欣翰強調數位轉型需要整體性的規劃與思考,他亦分享IBM轉型的心得供企業參考:「轉型是從組織制度、職位分配、人事管理、薪資獎勵精進培訓等,全方位進行改變,不僅要有完善的整體計畫與層層配套措施,還要同時從成員的思維邏輯與價值觀調整去執行,而不只是靠單一項制度或模式的調整或改變。」

  只是就李欣翰目前的觀察,在疫情影響相較不嚴重的情況下,仍有不少台灣中小型企業因成本考量,選擇維持現有的營運模式,這是讓他特別憂心的,「台灣的產業環境以中小企業為主,架設線上工作坊所需的軟體對他們而言是十分龐大的負擔,因此有些企業主就算想改變員工的工作模式,還是會礙於經費不足而作罷。」

  李欣翰最後總結,他更期待能藉由分享IBM內部推動各項調整策略的經驗,激發中小企業及早意識到,無論如何,數位轉型已經是為了因應變化更快的市場,現今「不得不做」的關鍵任務,也才有機會讓台灣企業與國際趨勢接軌,不至於被疫後崛起的全球企業拋在身後。

 

【完整內容請見《能力雜誌》2020年10月號,非經同意不得轉載、刊登】

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