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2010/09/09 瀏覽數:2199

WEB2.0時代 企業最想要什麼人才?

T型人才的延伸在長尾理論的架構下,培養愈多個人能力似乎越容易找到匹配的企業對象,然而,要培養哪些能力,又該如何培養?可以從T型人才論加以延伸。T型人才理論指的是企業希望找到的人才一方面要具有廣泛處理一般事務的能力,也就是T的橫向部分;另一方面則要求必須有個別的專業特長,成為個人核心能力,也就是T型的縱向部分。這個理論在WEB2.0時代中有必要做調整,首先,在於T型的橫向部分,過往是泛指滿足工作各種相關的能力,但WEB2.0的精神是自主發展,此時的橫向部分應該著重於是個人既有、喜歡或具有潛力的各項能力。而T的縱向部分依然很重要,重點在於要把橫向部分與縱向部分積極地進行聯結。

2010/09/09 瀏覽數:1348

創意能力整合 學習體驗並進

以下提供幾點建議,以供WEB2.0時代個人能力發展的參考方向:1.由問「為什麼?」累積虛擬經驗日本趨勢大師大前研一曾提及,他無論何時何地都在思考,思考為什麼事情會是這樣子?如果不是這樣子會怎樣……。這樣的思維最適合幫助發展橫向能力與專長的連結,大可以用同樣的方法問自己:這件事我會怎麼做?有沒有跟別人不一樣的作法……。或許暫時找不到答案,但當知識累積越來越多,個體的知識網絡逐漸形成,某一天在需要時刻將會靈光乍現找到答案。大腦思考問題的解決大多數是依據經驗法則,做這樣的思考就是在進行虛擬的經驗累積,當遇到無法解決的問題時,這些經驗會幫助我們獲得突破。2.溝通的競爭優勢

2010/09/09 瀏覽數:2910

流通人才的引流、提升與創新

人才養成的祕訣根據筆者的實務與輔導經驗發現,「人才養成」一直是流通業或是連鎖加盟業者最大的挑戰。隨著企業版圖的擴張與業務量的成長,如果沒有足夠的幹部人才投入,等軍隊空有武器缺卻缺乏士兵一樣,在征戰中起不了太大的作用。過去,業者只要將本身的營運系統,予以制度化、流程化、資訊化、效率化地建置,透過一套SOP標準作業流程,讓員工迅速上手就可以。但是,隨著員工意識的高漲,上述所提的方法已非「特效藥」,僅屬於「常備藥」而已。對此,筆者分析幾家大型知名的流通及連鎖加盟業者的成功經驗,歸納出幾點人才養成的祕訣:

2010/09/09 瀏覽數:2205

心態歸零 企業大學修學分

想要升遷得努力修學分人才是企業的核心,放眼全球,還沒有一家胸懷永續經營之志的企業膽敢對人才培育這個課題掉以輕心。根據日本能率協會2006年對日本企業進行的一項調查顯示,「營收提升」及「人才強化」是日本企業最為關心的兩大課題。觀諸國內企業亦然,從許多企業集團紛紛設立完善的內部培訓機構及機制來看,企業大學或內部培訓機構的建立已蔚為風氣。舉例來說,光寶科技成立IE學院、品管學院及管理學院;廣達公司成立廣達學院,台積電、華碩……等企業也都成立了類似的培運組織,提供員工全面化、系統化發展與學習的環境,同時,進一步與員工的績效考核與升遷發展鏈結,形成員工努力學習的驅力與拉力,從中培育出優秀的人才,轉而成為企業經營源源不絕的戰力。

2010/09/09 瀏覽數:1961

是培育人才還是開人才補習班?

人才培育三大盲點1.散彈打鳥,培育內容無系統性一般企業會尊重員工或其主管對於受訓需求的判斷,只要在合理的預算內,會視培訓市場所提供的課程主題委派同仁參加訓練,但如此一來,常導致每年參訓的主題不一致,資深同仁參訓過的主題,新進同仁不一定有機會參加,而明星員工參訓機會總是多於其他同仁。2.百年樹人,培訓過後不留痕跡

2010/09/09 瀏覽數:2399

管理人才 有效培育三部曲

主管培訓執行步驟友訊科技企業主管管理能力發展訓練上,採取以下的執行步驟:1.課前深度訪談:由MTP專業顧問於企業內進行不記名的深度訪談。從深度訪談中歸納出友訊於人才培育及管理上的盲點,並由講師及友訊高階主管、人資主管共同選定亟待解決的管理問題,作為調整課程內容與設定企業主管管理能力優先培訓項目。2.企業主管領導特質診斷暨組織分析:透過「人格暨領導特質測試」診斷工具,達到「尊重人性」的核心訓練精神。讓參訓主管了解因自己的特質產生的做事要求與管理風格,以及對工作的投入程度;另一方面也讓主管了解所屬團隊中組員的人格特質,在進行協同作業時,能知己知彼,相互合作。

2010/09/09 瀏覽數:2474

企業選才 性格優勢取勝

以性格優勢篩選人才現今企業在思考「該找什麼人」時,往往會依據學經歷標準來篩選,可是當前的經營的環境與策略隨時在變,人才的定義與標準也需某種程度的調整。企業除要求員工具備完整的學經歷之外,擁有「性格優勢」的人,成為勝出的關鍵,也是企業爭奪的瑰寶。擁有性格優勢的人,往往充滿了熱情、衝勁、團隊精神與良好的品德操守,在強烈的自我承諾與自我實現的趨動下,努力與他人協同合作以達成團隊整體目標。而這些卻都不是可以短期訓練得來的,是因為天生的性格特質與價值觀,連家庭與學校都無法完全使其改變,更何況是透過企業的訓練力量,因此找到具備「性格優勢」的人才往往比找到專業人才更難!

2010/09/09 瀏覽數:2080

培育人才 需有開闊視野

人才是企業活水源頭問渠哪得清如許,為有源頭活水來。對企業而言,人才就是活水源頭,為企業提供不斷前進的動能。企業能對一位員工做最糟的事,不是壓榨他的時間、體力,也非諸多不合理的要求與磨練,而是「忽視」,任由人才自生自滅,不給予教育與培訓。「改變人就能讓公司成長。」是奇異前執行長傑克.威爾許堅持的信念,他曾表示,他用了60到70%的時間在發掘、考核、培養人才上,「企業不能只雇用人,而不去培育人才。如果員工認為工作只是工作,得不到成長與回饋,那員工只會把工作做完就算了,反正多做也無益。」威爾許如此強調。

2010/09/09 瀏覽數:2387

M型社會 人才管理省思

台灣趨向M型社會發展種種跡象顯示,台灣正朝著日本學者大前研一所提出的「M型社會」邁進。大前研一研究日本20年來,隨著所得差距的擴大,占大多數的中產階級崩潰了,所得階層的分布朝向下層階級和上層階級移動,邁向左右兩端高峰、中間凹陷的兩極化,就像是英文字母M字型。日本邁入M型社會的證據有三:非正式員工的增加、產業收入的差距、年功序列主義的崩潰。

2010/09/09 瀏覽數:2365

教練技術 預見人力資源新未來

洞察自我發揮潛能雖說教練技術在台灣管理界還是頗為陌生,不過就管理趨勢而言,國內外已經有不少學者、專家提出「教練」或「類教練」的概念,其中日本趨勢大師大前研一就是一例。在此解釋何謂教練技術?是為新興的、有效的管理技術,主要的核心技能由被教練者自身的角度和目的出發,教練者扮演協助被教練者洞察自我,發揮個人潛能,以有效地達到目標。若將之套用在企業管理之上,教練技術能夠有效地激發團隊,發揮整體的力量,進而提升企業的生產能力。教練技術與企業內部原有的人力資源最大的不同是,通常後者所扮演的角色是為幕僚,可說是組織中教練式領導文化的引渡單位。教練技術具體作用

2010/09/09 瀏覽數:3081

結構化在職訓練 確保企業核心能力

誰是需要受訓的一群?通常企業在著手訓練工作前,會想想組織中誰是需要受訓的人?是能力不足的人或是新進的員工,這其實是過去存在的傳統觀念。真正有效的做法,是以企業整體架構來看,針對不同領域的人員會有不同能力等級的區分(按職能別);同樣地,每一個不同等級的專業知識者,其不論資深或資淺,都必須不斷的學習,才能提高競爭力和持續提升同仁接受與使用新科技的能力,進而增加對顧客和市場的應變能力。這是企業競爭的宿命,也是企業主追求成長的使命,更是員工的期待,能給予真正協助應用在工作中的訓練。

2010/09/09 瀏覽數:3608

S-OJT六大流程 助企業一臂之力

一、決定是否使用S-OJT由於企業內部部門別眾多,使得每位員工的工作類型差異頗大,因此在決定使用S-OJT之前,首先要針對工作性質、可運用資源、工作現場的限制條件、財務花費及學習者個別差異等方面來考量,才能判斷是否適用S-OJT及確切掌握其推動關鍵。另外,在教育訓練體系中的「職能別訓練(或專業別訓練)」,因技術操作和觀念認知占頗高的比重,因此大部分都能借助於S-OJT;而「階層別訓練」則包含許多人員態度與行為面處理技巧,這些管理類訓練雖然可透過較複雜的設計來運用S-OJT,但可能必須花費較多資源,且內部講師與學員較熟悉,反而會有一些限制或不便,所以不見得要採用在職訓練。二、分析需要學習的工作單元