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2010/09/10 瀏覽數:1456

雷神六標準差導入手法:VCPCIA

異於DMAIC的展開模式雷神六標準差與與時下奇異(GE)公司所展的DMAIC模式略有不同,但是消除潛在成本、創造顧客附加價值以及提升公司競爭力等目標則是毫無差異的。以下玆就R6σ的流程做一簡單介紹(參見圖一):

2010/09/10 瀏覽數:1669

整合標竿管理 開創卓越經營績效

全方位檢視提升營運力PowerBEAT©首要步驟為透過激勵員工參與,建立團隊對打造全方位高績效品質經營的觀念,與學習組織自評的運作方式來有效的推動卓越經營。運用階段一與階段二步驟進行評量,以凝聚共識並作為進行改善的依據,可大幅提高經營品質與營運績效。階段一:「卓越評量」,有效進行企業卓越經營績效診斷以系統、周延與經常性的方法,協助企業掌握本身經營的優勢及改善機會,可分為以下三點:一、卓越績效評量表:依據所選擇的卓越模式,提供相關的卓越評量題項,確實掌握企業的經營績效,進行內部或外部標竿比較,並與國際卓越企業接軌。

2010/09/10 瀏覽數:1625

跨國經營管理現況及需求調查

跨國經營能力面面觀企業欲站穩國際舞台進而永續經營,勢必維持本身競爭優勢,並不間斷地精進本身能力,此一調查針對產、銷、人、發、財五項管理能力(偏重於跨國能力),請企業就其自身概況進行複選填答,各跨國經管能力調查項目如圖所示。希冀透過了解企業需求,讓政府可以運用資源協助企業精進跨國經管能力,以下即列出各功能項目中企業最需要精進的前三種能力,並依照企業認為有需要的比率來判別之(參見附圖)。一、在全球製造管理功能方面:分別為降低成本(67.1%)、提高品質(52.1%)及全球運籌規劃(51.2%)。二、在國際行銷管理功能方面:

2010/09/10 瀏覽數:1999

13項原則 構築豐田成功學

原則一:關注顧客價值。將產品開發過程中的增值作業與非增值作業區分開來,排除產品開發過程中因產品或製造性能下降的開發活動以及浪費。原則二:實施前端工程。在產品開發初期階段,同時對多種設計方案進行探索,以充分解決在設計、開發、製造各階段的潛在性問題,達到最適化解決方案,減少額外成本支出。原則三:同步平準改善。定義價值、讓產品設計處於基本穩健性狀態之後,建立平準化的產品開發流程,應用可使各功能間活動同步化的工具,達到持續改善的目的。原則四:嚴格管制變異。

2010/09/10 瀏覽數:2099

如何實現高度策略執行力?

兩階段推動過程推動過程可分為兩階段進行,第一階段為舉辦高階共識營;第二階段為臨場輔導。在第一階段高階共識營舉辦前,必須先與經營者及高階主管溝通,確認需求並釐清組織的經營理念與使命,同時,對於組織未來的願景也要具體描繪出來;接著進行一級主管訪談,了解其對組織營運的想法,並確認是否與經營者或高階主管的經營理念、使命、願景一致;透過如此的過程可以了解組織的凝聚力與團隊強度,同時也可以知道組織最關心的問題為何,至於二級主管(含)以下是否訪談,則視組織狀況及規模而定。在進行訪談時,輔導顧問會指導企業蒐集資料並分析大(國家及全球)、中(產業)、小(企業本身)環境。此即一般常提到的PEST(政治、經濟、社會文化、技術)及SWOT(優勢、劣勢、機會、威脅)分析。

2010/09/10 瀏覽數:2060

卓越經營服務團 引領企業基業長青

七大面向為企業破舊立新卓越經營概念其來有自,證諸於歐美國家競爭力最新趨勢。主要方式是以產業輔導為主軸,佐以企業自我評量、最佳實務學習、知識創新、人才培育、資訊科技、教育訓練等各項經營管理能量的提升,協助中小企業躍升為卓越企業。CPC參考國際成功案例,以及自身對產業趨勢掌握及管理概念創新,發展出一套適合台灣企業之卓越經營模式BEST(BusinessExcellenceSolutionandTool)。輔導的構面包含:領導統馭、策略規劃、顧客及市場導向、資訊分析與知識管理、人力資源發展、流程管理及經營成果等七項構面,再針對企業個別需要,給予客製化輔導。產業服務團協助企業創新

2010/09/10 瀏覽數:1514

由「微笑曲線」到「笑眉彎月」

關鍵一:領頭羊登高一呼強化體質體系的成功需有堅強的中心廠作為體系成員的後盾,中心廠資源勝於零組件廠,有足夠資源發展新的經營模式指導零組件廠觀摩學習。關鍵二:聯合輔導及異業聯合交流學習採取體系廠商共同學習輔導,藉由觀念及技術充分交流,及相互觀摩下加速溝通協調與理念融合,降低協力廠的訓練時間。關鍵三:體系全面品質保證/精實服務與生產系統導入從原料至產品所有零組件及成品組成過程,搭配JIT方式,讓體系服務快速完善,缺貨率與庫存量最低;推行品質觀念意識訓練至品質管理制度落實,讓體系廠商間品保系統一致。

2010/09/10 瀏覽數:1461

經營四力 打造品質創新

以經營力為例,「蘭特斯特(Lanchester)」經營法強調:小公司要獲利佳,不論選擇何種領域,必須在某項特定市場中占得第一名的地位。一旦取得市場第一時,公司就會成長變大。此處所提的NO.1並非指廣大領域的第一名,而是「專長的領域」、「某項小規模市場」、「地方性市場」等。因為顧客喜歡第一名,只要提到是第一名,就可以成為顧客目光的焦點。談「第一名」並非是廠商自認的「第一名」,而是顧客認為的「第一名」才是重點。以電腦為例,顧客選擇的依據是「價格最低廉」、「保固期最長」?還是「維修最便捷」?完全取決於顧客的決定。因此,小兵要出奇致勝,善用Lanchester法則是成功的關鍵所在。

2010/09/10 瀏覽數:1569

以創新創造消費新需求

符號的消費深入人心回顧近年科技產業的發展,在IPOD的風潮下,引領了科技與美學結合的熱潮,消費者手邊的電子產品除了實用的功能外,對外型更是講究,產品增添了許多創意、色彩等能代表個人品味的符號,使科技產品的使用不再只是單純的功能需求,而成為是消費者身分的表徵,這樣的消費趨勢不僅在科技產品中明顯呈現,在食、衣、住、行等產品上也愈來愈明顯,可說符號的消費已深入消費者。而在文化創意產業的發展中,亦是如此,從休閒產業來看,在消費者開始重視生活品質後,休閒對消費者而言,不再只是為了休閒,更是呈現自我風格的方式,主題式的休閒、運動在產業中迅速發展,周邊產品的價值也隨之看漲。

2010/09/10 瀏覽數:1479

評估與分析 企業結盟首部曲

一、經營理念、策略及目標的確立企業運行必須要先能夠明定出目標及方向,一切作為方能聚焦及專注於目標的推行。二、分析工具的運用透過BCG矩陣、五力分析、SWOT分析等方式來進行現狀分析,釐清企業在相對與絕對優劣情形。該階段需真切地確立企業單元的核心價值,也就是指企業本身有什麼能讓其他企業認為是獨特的能耐,可以讓其他企業利用的地方,或吸引其他企業的地方。唯有價值的確立,結盟的關係才有可能生成。

2010/09/10 瀏覽數:2119

平衡計分卡的最後一哩:回饋、修訂、學習

BSC的推動步驟首先說明中小企業推動平衡計分卡的步驟如下:一、釐清企業願景、擬訂各期目標與經營策略。二、策略地圖展開:根據各期營運目標與經營策略,從「財務績效目標」構面展開至「讓顧客滿意的差異性價值提供」構面,再到「選定關鍵內部流程」構面,最後則是決定支持以上三者的「策略性組織、資訊與人力資源」構面,這四個構面因果相關、環環相扣,其中包含一連串具有因果假設推論之策略目標。策略地圖即為組織策略假設之圖像化,說明組織將無形資產轉化為最終財務產出的過程。三、提出衡量指標:

2010/09/10 瀏覽數:1223

五個領域中尋找NO.1市場

鎖定特定領域找市場留白顧客總是喜歡第一名,以購買電腦為例,重視價格的消費者,會在網站找最低價格廠商購買;重視維修服務者,會找到維修服務速度最快廠商購買,不同的公司屬性和產品推廣手法,在顧客心中都有所謂的第一選擇,而此也是企業致力於登上第一名的原因。佐藤元相以日本大阪地區生野區14萬人口的地方中小企業為例:有家生產白色工作服的縫製工廠,原先客戶群包括:廚師、理髮師、醫師等所有白色制服者,使其飽受獲利微薄所苦,經顧問指導,將客戶群鎖定在不會要求殺價的醫師身上,因其不做價格競爭,反而使該店經營步上軌道。