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從四化到創新深耕

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  農曆年的歲末年終,對台灣企業來說,正是企業全體上下齊聚一堂,回顧過往同時展開企業新氣象的時刻。

  隨著日益嚴峻的經濟環境,多數企業對當前低迷且多變的經濟局勢,常常顯得手足無措,但我認為,企業不論大小,無論員工人數多少,企業競爭力的核心就在於人的思維與其信念的創新與改變上。在此,我想將中國生產力中心(CPC)兩年來組織進行變革與活化的經驗,與讀者分享。

  2001年2月,我銜命來到CPC,在董事長許勝雄先生的領導與支持下,積極投入組織內部的種種改革。當時的CPC正面臨著轉型的嚴重瓶頸,過度扁平化的組織分散了員工的凝聚力與團隊精神,久未調整的經營策略也因為迷失在空洞的幻想中因而消耗了員工的競爭能力,導致出現了前所未有的虧損。

  2001年,是為扭轉CPC歷史的「CPC創新元年」,於年初我們進行了CPC策略共識的凝聚,非常明確地釐清與確認「扮演產業價值鏈轉型的推手;擔任華人經濟體網路化的樞紐,造就CPC成為知識管理的領導品牌」做為CPC的願景,並將「經營模式的拓荒者;價值速度的推動者;知識管理的傳播者」視為CPC的使命。此後,在「願景領航,使命相隨」的深度激勵下,CPC展開了一連串組織再造與人員活化的變革。在凝聚策略共識之後,CPC更積極於內部推動知識管理,進行資源整合,並持續進行制度及流程的變革。

  2002年,是為「CPC創新行動年」,我們於年初進行了內部組織再造,並將「合理化、團隊化、效益化、家庭化」等四化理念挹注至組織中,同時稟持「ONE-TWO」的思維,即服務價值提升一倍,效能兩倍提升的精神,持續為企業提供高質化的服務。變革的過程定然會有痛苦,但期盼成果是甜美的,CPC種種變革的箇中成效,都一點一滴地反映在的業績成長、盈餘倍增。

  員工強烈的企圖心、團隊的效能,以及日復一日逐漸茁壯的組織爆發力上。 尤其反映在CPC同仁身上的是,大家並沒有因為大環境的不景氣以及經營環境的日益嚴峻而退卻,反而更積極地朝既定的目標衝刺。而四化理念也在潛移默化中逐漸鏤刻至同仁的工作態度及企業文化中,並內化成為CPC的行事風格,逐漸發揮出深遠的影響力。

  繼「CPC創新行動年」之後,2003年則是更關鍵的「CPC創新深耕年」,CPC將持續不斷地進行策略的再精鍊與創新的再深耕,同時量化四化指標,讓四化於組織中更深層地落實。

  我常告訴CPC同仁們,改寫CPC歷史的筆握正在每一位同仁的手中,改變CPC未來的力量,也就在每一位同仁的思維與信念上,今天我們所做的一切,都關乎CPC未來下一個50年的發展。改寫CPC歷史的,正是現在主導變革、參與變革,同時也承受變革陣痛的每一個人。

  為了紮穩迎戰未來的根基,CPC在致力於變革、導入四化、提升員工企圖心及競爭力之際,也積極從事人才培育、新產品開發以及嶄新管理模式的研發與導入等等,我們期望致力於將CPC塑造為一家「經營管理的精品百貨公司」,每一個類別的專櫃上呈現出來的都是經營管理的精品,讓企業都能從中滿足需求並獲得全面滿意的服務,更收到超越期盼的超值效益。

  如同許勝雄董事長一再念茲在茲的,是CPC對企業所應肩負的責任與使命。尤其面對處於低成長、高失業率、完全競爭時代中不知該何去何從的企業,CPC肩上扛著的是責無旁貸的重任。過去40多年來,CPC一直伴隨著企業成長並追求卓越,陪伴企業走過將近半個世紀的路程,我們相信只有我們自己努力做得更好,能量更充沛,那些需要我們協助企業也才有能力改變自我的體質去面對未來的挑戰。處在巨變的環境中,今日的企業唯有努力改變現有的體質與機制,才有機會生存下去,而協助他們進行體質與機制的蛻變,灌輸他們創新的、有價值的營運與管理模式以及創新的思維,協助他們脫胎換骨,使其擁有能夠於全球競爭中真正得以立足的實力,正是CPC的責任。如果我們本身沒有足夠的能量,要如何將之傳輸給受輔導的企業?這也是近兩年來CPC之所以兢兢業業,持續變革,毫不懈怠的原因。

  最後,我想用一個小故事來做為本文的結束。追尋幸福青鳥的故事大家都聽過,有人走遍天涯海角想追尋幸福的青鳥,最後終究發現幸福的青鳥原來就在身邊,就在心中。相對於企業也是一樣的,許多企業面對巨變的環境,茫然無頭緒地向各方追索提升競爭力的方法,但卻忽略了競爭力的源頭其實就在組織之中,就在組織的核心——「人」之中,組織內成員的思維改變,價值的創新,企圖心的激發,以及彼此無間的合作與分享,才是企業競爭力真正得以提升的根源。

  僅以此與大家共勉。

【本文作者為中國生產力中心總經理暨能力雜誌社社長,並刊登於能力雜誌2003年2月號;本文非經同意不得轉載刊登】


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