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強塑執行力文化

  去年全球營收第一的桂冠落誰家?答案是有天下第一店之稱的威名百貨(Wal-Mart),威名百貨於去年締造出高達2,465億美元的營收佳績,雖然處在不景氣的環境下,獲利仍亮麗,再度蟬連《財星》雜誌五百大企業冠軍寶座。

  百貨業是個成熟的產業,潛力不若新興明星產業,而威名百貨也未採行多麼出奇致勝的策略,薄利多銷的觀念自古有之,自始至終威名百貨的信念只有一個:「如何把更便宜的東西賣給顧客。」創辦人山姆.華頓(Sam Walton)一生致力於一件事:「如何從供應商身上擠出最低價格,把省下的錢回饋在上門消費的顧客身上。」

  管理學者咸認為威名百貨可以打敗所有競爭者,成為全球市場的龍頭,關鍵因素在於其強大的資源整合能力(例如:利用資訊技術——衛星連線等)以及一絲不茍著重每個細節的執行力。

  近來隨著LARRY BOSSIDY 與RAM CHARAN所著《執行力》(EXECUTION)一書的深受矚目,執行力成為企業界人士琅琅上口的新顯學,事實上,這並非新的理論或新的概念,但確實點出了近年來經營者所忽略的課題。讓經營者與管理者在描繪企業高瞻的遠景、策略、藍圖時,還需將注意力拉回到實際的執行層面,讓企業的發展構築在一步一腳印的執行能力上。

  審視一個企業執行力的良窳,可以從最基層的員工著手,現今企業都了解使命、價值觀、願景與文化塑造之於企業的重要性,但當你詢問某企業裡的任何一位基層員工時,發現他們對企業使命、願景漠不關心,無關痛癢抱持著「那是上頭的事,我只要把我的事情做好就好」的心態,此時即有企業執行力不彰的徵兆產生,很快就會導致執行力低落,因而變成所謂「末梢神經麻痺」的企業,失去原有的營運競爭力。

  仔細探討「把我的事情做好就好」這句話,相當值得省思,「把事情做好」的定義,應該是與企業的使命、價值觀與願景有所相連之事,對組織來說才算是「對的事」、「好的事」,如果把企業的願景、使命擱在一邊,我行我素,即使再怎麼埋頭苦幹,做出的事對企業而言可能都不是「對」的事。

  在《執行力》一書中,作者提及建立執行力的關鍵是透過組織影響個人的行為,讓執行力融入企業文化,企業的變革亦需是架構在執行力上的變革,以執行為導向的變革才有意義,「唯有以執行為標的,企業文化變革才能成真。」作者強調,讓執行成為一種紀律,成為策略不可分割的一環,而且是組織文化的核心成分。

  實事求是則是執行力的核心所在,領導者必須將務實精神納入管理流程內,認清現實並據以採取行動,所以領導人在擬定願景與策略時應深思是否與現實脫節,是否超過了企業執行能力所及,是否設計了不切實際的執行目標,如果是,可能就是失敗的開始。

  要建立執行力的文化,領導人必須:

  1.清楚告訴員工希望得到什麼成果。
  2.完成後給予獎勵。
  3.未達目標時可以加強指導、撤銷獎勵、調派其他職務或甚至請他們走路。

  讓組織裡的每個人都知道這件事,每個人都負起責任,為本身的績效負責,同時還需擬定後續追蹤與溝通的方式,並確實與評估績效系統連結,差異化是建立績效文化的源頭,員工的獎懲及升遷都是依據他的執行力,同時論功行賞的原則要讓全公司都認同,企業的文化自然會改變。

  作者於書中提及了許多實際執行層面的建議與作法,值得領導人與管理者參考。而結語中的一段話,我認為寓意尤其深遠:「企業的文化代表的是領導人的作為,員工所表現出來的行為就是領導人所示範或容忍的行為,要改變公司的文化就要由改變領導人的行為著手。」也就是說,要塑造執行力文化,唯有領導人親身的參與、示範,才能真發揮上行下效的功效。當然,找對的人做對的事亦是檢測落實執行力非常重要的指標之一。

【本文作者為中國生產力中心總經理暨能力雜誌社社長,文章已刊登於8月號能力雜誌,非經同意不得轉載】

 


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