英雄淡出 團隊勝出的領導術

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  已故的管理大師彼得˙杜拉克(Peter F. Drucker)率先提出以團隊為基礎的組織能夠創造高績效。他說:「管理者要想發揮自己及別人的長處,就要使組織及個人的成就相互融合,設法讓自己的長處變成組織的機會,讓自己的價值變成組織的成果。」

  IBM亦曾針對全球765位執行長進行一項名為「企業中創意點子最重要的來源」的調查。其結果顯示,有高達41%的執行長認為組織裡多數的創意點子是來自「員工」;其次,38%的執行長則認為是來自「商業夥伴」;再其次37%的執行長則認為來自「顧客」。由此可知,當員工在共同的承諾、績效目標、相輔相成的專業及共同的責任下,有效率的團隊運作,可以達到個人力量所無法達到的境地。

  然而,我經常提醒領導者,團隊若未能建立起上述認同感以及培養起工作默契,充其量只能稱為是一群人聚在一起工作的團體(Group)。

  很多團體都是由一群聰明絕頂的工作者所組成的。他們是組織的明星隊員。個個精力充沛、擁有旺盛的求知欲、能夠快速掌握新技術,創造高執行力,更對挑戰甘之如飴。但他們也容易偏執地只信賴過去的經驗,因而產生了自滿的心態,以致忽略了外在的風險與危機而不自知。

  心理學家將此歸咎於社會惰化的效應。原因在於,明星隊員自視甚高,總認為要依自己的遊戲規則才是對的。一旦在執行過程不夠徹底或出現困難,則習慣將問題推卸他人或環境。所以這樣的團體,表面上看起來風光,其實不堪一擊,很容易就瓦解。

  反之,也有一些團體是倚靠少數人的付出,絕大多數人則是依附在團隊的庇蔭下,正所謂大樹底下好乘涼。他們不盡義務,只享權力,更無「盡責」的思維與擔當,導致組織整體效率大幅下降。這些過與不及,皆非組織之福。

  因此,一位振奮人心的領導者,經常在團隊裡擔任導演的角色。在籌組團隊時,會想辦法把各種角色與個性的人融合在一起,促使團隊截長補短,讓適合的人做適合的事,並維持工作進度持續前進。更必須讓個體的貢獻能夠被合理的評估,明確地被衡量出來,方能收團隊合作之效。

  領導者可善用3M:願景(Mission)、團隊(Team Members)以及待遇(Money)的籌碼。其以願景促使成員建立共同的目標,讓他們以團結的態度面對任務;以同理心,能夠分享成員的喜悅與憂心,隨時觀察員工的身心健康、協助其工作與生活取得平衡;以獎酬制度,做到賞罰分明,獎賞員工遵守企業價值、認同團隊的行為,嚴懲只顧自我利益,罔顧組織名譽的行為。

  此外,領導者心中更要有一把堅持正確經營價值的「道德之尺」,避免淪於短視近利,忽略長期的企業願景,並不斷以身作則,宣揚與力行企業價值觀。當企業的價值具體而清楚時,便能讓成員基於共同價值觀與目標做出承諾,激發他們為勝利而奮鬥,強化他們的信心與技巧,激勵他們不斷挑戰更高的績效,促使他們意識到自己有不斷前進的潛力,並在信任基礎下展開團隊合作,如此方能掌握致勝之鑰。

  「你能做我不能做的事,我能做你不能做的事,加在一起,我們就能做大事。」僅以此話與正在領導團隊迎向新挑戰,建立新里程碑的經營者共勉之!

  (本文由中國生產力中心總經理口述,黃麗秋整理,專欄每週一發表)

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