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如何推動標竿學習?

標竿學習是當今企業追求卓越極為倚重的工具之一,這一點從貝恩管理顧問公司(Bain &Company)公布的調查報告可以清楚地看出。根據其2003年公布的調查報告顯示,最常為企業使用的前三項管理工具分別為:策略規劃(89%)、標竿學習(84%)以及使命和願景宣言(84%);2005年公布的調查報告則顯示,最常為企業使用的前三項管理分別為:策略規劃(79%)、顧客關係管理(75%)、標竿學習(73%)。
為何要推動標竿學習?組織推動標竿學習的目的,在於學習卓越組織的作法,並了解差異,以便於訂定目標,執行改善與改造措施,持續改良產品、服務及營運流程,終極目標在於提升組織競爭力。
至於如何推動標竿學習?可以參酌全球標竿學習先驅美國全錄(Xerox)公司前副總裁Robert Osterhoff提出之標竿學習模式,以下簡述之:
一、標竿學習主題為何?
在學習別人之前,必須先了解自己,在界定標竿學習主題之前,必須先檢討組織的現狀,檢視產品與服務的功能、特性。找出組織中「成功關鍵因素」(KSF)與「核心流程」(Core Process),判斷績效優劣的衡量指標,相對於競爭對手的關鍵因素與流程,面臨最大的問題或顧客經常抱怨之處,思考是否可以運用標竿學習加以改善,從中決定出優先順序,並取得組織一致的共識。
在界定標竿學習的主題時,必須到考慮成本、差異化及是否適用於組織的體質,依組織的實際狀況,與欲改革的幅度做適度的調整,從而決定適當的流程範疇與規模大小,再著手選定標竿學習專案團隊,擬定學習計畫。
二、誰/什麼是最佳實務?
在選定最佳實務的對象時,可以從組織內的最佳事業單位、部門、小組找出可資學習的對象,亦可以從直接競爭者、潛在競爭者或跨行業的最佳企業或組織來找尋。
三、最佳實務執行流程
首先,擬定關鍵議題及衡量指標。了解本身的作業方法、特性、成效之後,進一步思索及了解欲標竿的優異企業的流程運作觀念、組織及運用策略、作業流程及工作方法、衡量指標及其成效、資源運用、速度、新科技及技術等。
其次,進行最佳流程的轉化。針對對方流程的方法與結果,研究分析所得資料,了解其優缺點及值得借鏡之處,釐清與自己的差距(Gap)何在,並寫成報告。
接著,擬定改善方案,做好內部溝通。改善行動計畫內容包括:目標、改善時程表、管制點與查核點、衡量計畫、資源需求、5W2H等,需留意改善計畫必須與公司策略方向一致,同時要針對公司上下進行改善計畫的溝通。
四、執行標竿學習活動
儘管有了前述的研究分析與改善計畫,若未具體實施執行,標竿學習並無意義。標竿學習的執行可藉由PLAN-DO-CHECK-ACTION循環執行改善。需強調的是,除了標竿學習的項目進行改善之外,標竿學習本身的流程亦需列入PDCA循環,可參酌Boxwell R.J.提出之「標竿學習項目的改善循環」與「標竿學習循環」PDCA雙循環架構,同時定期執行再衡量(Recalibration)。
標竿學習的精髓之一,就是可將不同產業的優異的營運流程為我所用,有時候標竿學習只是汲取一個簡單的觀念,但經過修正執行後,卻可以發揮很大的成效。舉例來說,為了替新開幕的新竹國賓飯店定調,國賓飯店網羅菁英,組成團隊至全世界三十家知名飯店進行標竿學習的考察。在借鏡了全球許多頂級飯店的經驗後,新竹國賓飯店決定由組織改造著手,打破多年來的管理模式,實施組織扁平化,授權第一線員工自己做決定的權利,簡化流程,更加尊重員工創意,讓服務更加人性化。
其在香港的香格里拉飯店考察時,觀察到餐廳採取現點現做的開放式廚房,覺得頗有創意,便將此概念加以改良並引進新竹國賓的自助西餐,此舉獲得消費者的好評,也引起國內飯店業者的仿效。
新竹國賓於開幕8個月後即達損益兩平,無論是房價或住房率都堪稱業界的佼佼者,台北與新竹國賓也開始以新竹國賓為師,標竿學習其經營方式,就是相當好的例子。

【本文作者為中國生產力中心總經理暨能力雜誌社社長,並刊登於第609期能力雜誌觀點專欄,非經同意不得轉載、刊登】

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