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原來「策略」也有賞味期限!

  以不同策略瞄準不同客群一直是一種聰明的作法,但隨著時間的演進,策略也需要進化來因應與日俱增的狀況,我們先以兩個最具代表性的例子國家美式足球聯盟(National Football League,NFL)與Walmart來說明。

  NFL自從於1966年與AFL合併並舉辦超級盃之後,這50年來是吸引最多男性觀眾的運動聯盟,無人能望其項背;而Walmart在這50年來孜孜矻矻於美國境內建立一個龐大的折扣商店鏈,今日Walmart的觸角幾乎已深入美國每一個角落。

  NFL與Walmart的目標客層均已到了極大值,想繼續成長勢必要開發新市場,說來容易,做來卻困難重重,像2015年NFL做了一些試圖吸引女性觀眾的嘗試,結果慘遭滑鐵盧。2016年Walmart宣布將成立Walmart-Express,針對都市以及對Walmart來說太小的城鎮,進入全新嘗試。

  我們可以了解到,當你的目標客群已臻飽和,你就必須從目標市場、價值主張,以及資本系統各方面統整,將你的策略延展。像Gap市場已達飽和時,他們於1994年建立了Old Navy這個品牌,用低價格販售更時髦的服裝,最重要的特徵是吸引跟Gap完全不同的目標客層,今日的Old Navy已經是Gap集團的超級金雞母了。

  比較Old Navy與Walmart Express的策略,可以明顯看到後者策略需要更多微調,比方說庫存與供應鏈管理,店到店的送貨系統調整,以及少量而高毛利的財務模型等等。

  若NFL與Walmart的問題是無法針對那些廣泛的目標顧客,那麼Lego與IBM就是完全相反的狀態。自90年代電玩興起之後,Lego完全失去它吸引人的特質,使目標市場大受損傷,2004年Lego在嘗試涉入電玩之後幾乎破產。至於IBM也因整個IT產業思維轉變,導致他們的衰退。對Lego與IBM而言,與其說目標顧客太多,不如說他們完全無法瞄準自己的客群。

  想要重返成長行列就必須要辨認出他們的目標客群,聽起來是個挑戰,但並非無計可施。舉個例子來說,Viacom麾下的MTV在1981年是一個專門將MV播送至每個家庭的節目頻道,世代交替,新一代的年輕人喜歡用串流、CD,或MP3來享受音樂,直到MTV推出了實境秀才挽回頹勢。

  而Lego在2004年投入了主題樂園、教育、視覺模型與電影,樂高也靠著這個鹹魚翻身,成為最大的玩具公司,直逼美泰兒。至於IBM也是由於新執行長Lou Gerstner把IBM原本的定位由產品提供者轉變成解決方案提供者,才能再度站穩腳步。

  成功的策略會帶來預期之外的客戶,而客戶的轉變也一定會走出策略的預想,在上述案例中,策略轉變的成功都在於嘗試與自我突破,而其關鍵點是「對顧客價值論述方式」的改變,當下很多機制可以幫我們更細緻的區分消費者,企業(尤其是大企業),要關注原先客戶的價值轉變與既有的價值傳承,如同Lego走到電玩,並沒有承襲其實體樂趣,而當其重新把積木的樂趣和虛擬的故事結合之後才取得成功。而MTV的轉變,其意識到顧客要的不只是收看形式的改變,而是不同「類型的新娛樂」,要避免策略過期,就要看企業有多貼近顧客的變化,然後有多大的行動去改變。


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