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「策略」的食品保质期

  以不同策略瞄准不同客群一直是一种聪明的作法,但随着时间的演进,策略也需要进化来因应与日俱增的状况,我们先以两个最具代表性的例子国家美式足球联盟(National Football League,NFL)与Walmart来说明。

  NFL自从于1966年与AFL合并并举办超级杯之后,这50年来是吸引最多男性观众的运动联盟,无人能望其项背;而Walmart在这50年来孜孜矻矻于美国境内建立一个庞大的折扣商店链,今日Walmart的触角几乎已深入美国每一个角落。

  NFL与Walmart的目标客层均已到了极大值,想继续成长势必要开发新市场,说来容易,做来却困难重重,像2015年NFL做了一些试图吸引女性观众的尝试,结果惨遭滑铁卢。2016年Walmart宣布将成立Walmart-Express,针对都市以及对Walmart来说太小的城镇,进入全新尝试。

  我们可以了解到,当你的目标客群已臻饱和,你就必须从目标市场、价值主张,以及资本系统各方面统整,将你的策略延展。像Gap市场已达饱和时,他们于1994年建立了Old Navy这个品牌,用低价格贩卖更时髦的服装,最重要的特征是吸引跟Gap完全不同的目标客层,今日的Old Navy已经是Gap集团的超级金鸡母了。

  比较Old Navy与Walmart Express的策略,可以明显看到后者策略需要更多微调,比方说库存与供应链管理,店到店的送货系统调整,以及少量而高毛利的财务模型等等。

  若NFL与Walmart的问题是无法针对那些广泛的目标顾客,那么Lego与IBM就是完全相反的状态。自90年代电玩兴起之后,Lego完全失去它吸引人的特质,使目标市场大受损伤,2004年Lego在尝试涉入电玩之后几乎破产。至于IBM也因整个IT产业思维转变,导致他们的衰退。对Lego与IBM而言,与其说目标顾客太多,不如说他们完全无法瞄准自己的客群。

  想要重返成长行列就必须要辨认出他们的目标客群,听起来是个挑战,但并非无计可施。举个例子来说,Viacom麾下的MTV在1981年是一个专门将MV播送至每个家庭的节目频道,世代交替,新一代的年轻人喜欢用串流、CD,或MP3来享受音乐,直到MTV推出了实境秀才挽回颓势。

  而Lego在2004年投入了主题乐园、教育、视觉模型与电影,乐高也靠着这个咸鱼翻身,成为最大的玩具公司,直逼美泰儿。至于IBM也是由于新执行长Lou Gerstner把IBM原本的定位由产品提供者转变成解决方案提供者,才能再度站稳脚步。

  成功的策略会带来预期之外的客户,而客户的转变也一定会走出策略的预想,在上述案例中,策略转变的成功都在于尝试与自我突破,而其关键点是「对顾客价值论述方式」的改变,当下很多机制可以帮我们更细致的区分消费者,企业(尤其是大企业),要关注原先客户的价值转变与既有的价值传承,如同Lego走到电玩,并没有承袭其实体乐趣,而当其重新把积木的乐趣和虚拟的故事结合之后才取得成功。而MTV的转变,其意识到顾客要的不只是收看形式的改变,而是不同「类型的新娱乐」,要避免策略过期,就要看企业有多贴近顾客的变化,然后有多大的行动去改变。


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