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5步驟學會CEO思考法

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 最近應諸多企業、政府組織的邀請前往分享,新科技對產業、社會、乃至於個人的觀察與影響。分享結束後,進入Q&A的時間,最常被問到的是,在自身企業或組織,究竟應該要如何趁勢、藉勢帶動組織變革推動創新,進而建立新產品或服務的營運模式呢?

 從問題中,我能夠深刻地感受到大家心中恨不得立即能找到答案的那份急迫感。平心而論,企業是由「人」組成,一旦涉及到人的層面盤根錯雜,無法一蹴可幾。但換個角度若能打破組織成員的思考框架,淬煉出信念來影響「行為」,則是再造自己與企業,組織反轉躍升的關鍵課題。而近日我讀到日本創新型組織商業模式設計與研究大師佐佐木哲也(Sasaki Tetsuya)及黑木昭博(Kuroku Akihiro)合著的《打破思考藩籬》一書內容的敘述有異曲同工之妙。這是一本相當容易讀的好書,故事簡單、有趣,更難得的是結合「設計思考」管理工具,提供開發新事業各階段有效的實踐方法及步驟,幫助企業或組織朝向從0到1創新,從1到1+發展新事業,我相信可以給企業建構新事業時一些幫助。

是時候該改變了

 佐佐木先生藉由虛擬的故事手法,描述日本一家歷史悠久名為UP電機,CEO發現若還是依靠降低成本的節流方式,將會局限企業未來的發展,甚至讓公司陷入成功的魔咒,因而被競爭者超越,被顧客淘汰的困境。因此,便交由IT部門的股長矢嶋圭一,利用雲端系統、智慧型裝置等科技應用,開創新的事業來化解經營上危機。

 因此,矢嶋圭一召集了負責生產管理系統維修的橋野康介,不過他剛進公司時並不想到IT部門服務;另一位則是永岡道雄,原任職會計部門,多次參與內部創新計畫,非常支持喜歡挑戰的部屬;最後一位則是岡本茜,是位擁有2年資歷的新世代員工,工作之餘還會開發智慧型手機系統。這樣一支隊伍深入各部門掌握需求,點燃組織成員的熱忱建立共識,帶領大家勇敢改變。

 我讀完後深受感動,也相當佩服。從這個故事中,不僅讓我回憶起自己帶領同仁變革的過往,也想到那些正千頭萬緒煩惱不知該從何處著手變革的企業領導人、各階主管到基層員工,這一切都彷彿可以從中看到自己的影子。

5步驟增加創新達陣

 事實上,企業成功並不難,持續成功卻很難。企業經營的歷程中,何時應該探索新市場機會?商業模式如何改變等,少一分思考,多一分研判,結果往往伴隨著是危機或轉機。如何研判哪些創新機會應該加速,哪些應該減速?那些又該終止?要讓組織資源的整合運用達到最大的「價值化」來加速新產品及服務創新,以及新營運模式的開發?在書中,佐佐木先生提出以下5個關鍵步驟:

步驟一、理解「潛在需求」:

 藉由設計思考工具達到掌握使用者的感受與難以化為言語的價值觀。

步驟二、描繪出「開心的5年後」:

 把企業活用IT技術新事業所描繪的未來價值,以願景呈現出來,找出不會被現況制約的創新提案。

步驟三、鎖定「問題」的步驟:

 以願景為基礎下,擬定團隊努力的方向,進行策略規劃以及PDCA的行動方案。

步驟四、把構想「具體化」的步驟:

 製做原型或模型建立共識,同時作為驗證與使用者需求的差距,以進行修正與調整。

步驟五、準備「動員」環境:

 針對創新提案擬定價值論述,來爭取高階主管的認同與支持,提升成功的機率。

 這5個步驟需依實際運作做順序上調整與重覆,然而,實際運作過程中,難免會陷入「做白工」或者面臨「砍掉重練」的困難與抱怨,讓人覺得毫無效率可言。但佐佐木先生提醒讀者,團隊經由不斷摸索的方式,反而更能釐清「初衷」,獲得價值與創新兼容並蓄的新事業。

設計思考顧客心內話

 值得一提的是,多數開創新事業的過程中,往往忽略應該從企業內部顧客的經驗值出發,加入體驗的概念與元素,進而來提升外部顧客滿意度,也就是說:「有愉悅的員工,才會有滿意的顧客」。佐佐木先生藉由「設計思考」的技法,來發掘內部顧客潛在需求。怎麼做呢?首先是透過焦點訪談(Focus Group)及現場觀察受訪者的表情、語言、肢體動作,了解並他們的價值觀;再來彙整組織發展歷程的歷史地圖(也稱大事記),釐清與發掘企業一直以來重視且努力的人、事、物。同時,也辨別並整合關鍵資源與流程,以建構出新的營運模式。故事的結局為矢嶋圭一果然不負重望地從0到1開創出新事業,更能把推動過程所獲得寶貴的知識經驗,擴展到其他事業部門,促進組織瀰漫創新的風氣。

 的確,一則豐富情節的動人的故事,遠勝過長篇大論的說教。透過這個故事提醒讀者,在晦暗迷濛的經營環境裡,處在變革的關鍵點中,每個人莫不是進行一連串「對」與「對」的抉擇。結果會有所差別,就在於是抱持「盡責決心」或是採取「消極抵抗」;是基於對「組織認同」展現盡責企圖表現創新能力,還是採取個人主義,只想維護部門利益,讓短期獲利遮掩了長期的價值。

 當挑戰來臨時,您會選擇扮演哪位的成員呢?(本文作者為中國生產力中心總經理)

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