面對瞬息萬變的競爭環境，在火線上衝鋒陷陣的企業都了解到資源整合與策略聚焦的重要性。然而，面對外在環境改變的衝擊，以及內部組織、人員及流程等種種不確定的因素，使得企業常常無法有效實現營運利潤最大化的目標。因此，近年來有不少企業運用限制理論(Theory of Constraints, TOC)的思維與管理模式進行改善，期望快速突破企業瓶頸限制，有效提升經營效益，達成企業願景目標及策略。

部門最佳化總合≠整體最佳化
現今企業的營運機制，依專業分工區分為不同的部門，隨著組織的發展與擴編，部門間的合作與互動逐漸淡化，各部門所著眼的往往是部門的最佳化效益，太過強調局部最佳化的效益，往往忽略了資源投入是否合乎整體最佳化的結果，造成各部門局部最佳化的總合並不代表整體企業的最佳化，而且還會對企業的團隊合作造成衝突。
限制理論創始人高德拉特博士(Dr. Eli. Goldratt)運用一個簡單的比喻來闡述企業經營，他將企業比擬為一條需要承載負荷的鏈條，此鏈條必須能夠承受強大的衝擊力量，從中創造出價值，組織的各部門必須相互緊密地配合，才能讓投入的資源產生最大的價值，進而創造出最高的投資報酬。
某些限制因素（瓶頸）會使鏈條無法承受負荷而應聲斷裂，這鏈條中最弱的環節就是限制因素，透過TOC的診斷，可以在繁雜的企業價值鏈中，檢測出限制因素，運用有限的資源，逐一突破限制因素。換句話說，運用TOC，可以找出企業或組織中阻礙達成最佳化的因素，這個限制決定了企業或組織達成目標的速度，只要從克服限制著手，就能以更快速的速度在短時間內提升系統的產出，有助於達成營運總體目標，提高整體效益與價值。也就是從瓶頸管理出發，透過持續性地去除瓶頸與限制，以達到全面營運的改善與最大利益的追求。

運用TOC強化營運效益
限制理論(TOC)有一套思維邏輯及持續改善的程序，可以歸納為以下５項步驟：
步驟一：找出系統中有哪些限制條件
找出流程系統中影響產出的最主要瓶頸，也就是核心問題的釐清與顯現，必須應用一套完整的邏輯手法分析出核心問題，才不會以偏蓋全，失去客觀價值，TOC在思考程序中，通常運用現狀問題結構樹狀圖（現狀圖）繪製的方式找出核心的問題及要因。
步驟二：徹底活用限制條件
由於在前一步驟找出的限制條件進行突破對策時，經常出現運用矛盾對立現象，此時可運用對立消解法（衝突圖）尋求最佳的解決方案。對立消解法可經由以下步驟來達成：1.確定最終共同目的；2.找出達成目的雙方必備的條件；3.依個別必備條件分別找出前提要求；4.從個別前提要求中發現對立要素；5.從個別要求、必備條件中尋求創新思維；6.找出最佳解決方案。
雖然運用對立消解法可以協助釐清問題及衝突點，進而找到解決問題的真正突破點，但這還不是一個充分而完整的解決方案，此時就需運用未來對策結構樹狀圖（未來圖），在現狀圖上將一個個策略構想放置到要進行突破的環節，重新繪製邏輯連接，在現況圖的基礎上形成未來圖。
步驟三：促進其他條件配合限制條件執行
執行限制瓶頸解決方案時，其他環節應在改善時完全配合該限制解決方案，此種作法與理念可以在最短的時間內，集中企業能量以單點突破的方式進行改善。
步驟四：強化限制條件
核心問題的改善必須要有配套措施才能持續，前面三步驟呈現的效果，若不將其他的配套措施加以制度化，解決方案的成效恐將功虧一簣而再度回到原點。
步驟五：避免惰性，持續不斷地改善系統的限制條件。
當最大的限制條件解除後，系統上原來次要的限制條件又會變成阻礙整體目標實現的新瓶頸，因此必須持續維持步驟一到四的循環進行改善。

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TOC創新管理模式（下）

【本文作者為中國生產力中心總經理暨能力雜誌社社長，並刊登於第620期能力雜誌觀點專欄，非經同意不得轉載、刊登】