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給好奇心多一點空間

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  最近公司在年終檢討,檢討到「創新提案制度」時,總經理語重心長的嘆了一口氣說到「現在的員工創新提案,都只剩下個人式的創新,很少看到部門等級的創新」,我今年恰巧也是公司創新提案審查委員,仔細回想這一年度的大部份提案,的確,大多是個人工作流程上的改善,沒有見到提出組織可以做哪些事情來創造新業務價值的提案。從最高管理者的角度來看,難怪總經理有這樣的感慨。由於我自己也沒提,我就回想過去的自己,曾經提過好多匪夷所思的提案,印象最深的一個,是讓公司出租我們的牆面,因為公司在二樓有一整個靠路邊的落地窗,汐止又常塞車,於是我就提出這個建議;其他類似還有很多,而自從擔任主管之後,卻很少去做這些事情了。我自己進行了分析,得到了幾個成因:

  一、我們不敢好奇:當上主管之後,因為我們習慣管理,管理是控制的一種思考方式,久而久之,我們就不習慣去挑戰,抹滅了自我的好奇心。另一方面,我們也害怕風險,總是做一些「我有把握」的創新,這是KPI制度下的產物,因為連創新都要變成KPI,所以只能推動可以達成的KPI。但,沒有哪個顛覆性的創新是一開始就保證成功的,在主管位置已久的我,被潛移默化地變成不敢冒險。(甚至有的主管,還會去扼殺其他人的好奇心)

  二、沒時間處理創新之後的產物:忙碌只是一種藉口,實際上是因為無法判斷這些東西的價值,又不好否定,只好用一個看似合理的藉口,來避免創新的實現。久而久之,只要想到難一點的新東西,心裡就會浮現一個聲音『算了,想出來也沒時間做…』。其實沒時間,只意味著「這件事情被想得沒那麼重要」,要改變的是對創新的迫切感。

  從我這次的體驗,我歸納了一些對於組織制度的建議:

  一、培養好奇心的存在空間:從制度給予輔助,培養公司的創新土壤,除了鼓勵之外,將保持員工的好奇心納入制度體系,例如:在績效指標上列出對應指標;另外在執行面,進行即使失敗也無妨的經濟規模評估,適當的撥出資源來支持創新。

  二、上一級主管的協助檢視制度:有時候,不敢下決定要不要執行一個創新作為,是因為眼界不夠,看不到創新的價值發揮空間;有時候,是因為不知道如何收斂,把創新融入組織產品服務中,故建議有一個「上級主管檢視制度」,而且最好不要那麼制式,用半休閒的方式來推動,會比較有成效。


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