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企業導入職能應用實務

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  由於受到勞政主管機關的支持,例如推動人才發展品質管理系統,也就是通稱TTQS評鑑,或職能導向課程品質(iCAP)認證課程;因此,對人資工作夥伴,於企業導入職能一直是受到討論議題,而本中心將職能納入人才發展措施,甚至說完整人力資源循環運作,已長達11年以上,因此導入時有幾項評估重點,為各位先進作經驗上分享:

  首先,我們要先考慮清楚,我們為何要導入職能及實施它的限制條件?

一、單一人資管理功能導入職能不如不做

  職能以白話文來解讀,就是工作所需要的能力;因此,導入職能的好處,在於使組織人才甄選、教育訓練,甚至推動接班人計畫,能有更具體、明確的標的作為依據,並可經由PDCA循環,持續不斷精進各領域人力資源措施,提升成效。

  如果企業導入前,沒有這樣宏觀或整體性規劃,僅將職能定位運用於單一人力資源管理功能,坦白說,很容易由於無法產生綜效,讓人資部門陷於事倍功半的窘境;企業相關配合部門,也會因無法感受專案實際效益,對人資部門未來規劃專案,信心大打折扣。

二、掌握不同職能導入的限制條件

  對職能導入的布局釐訂清楚後,接續要從不同職能它的限制條件思考,規劃展開的先後順序,這是非常重要的一項評估工作;職能的種類,一般區分為核心職能、專業職能,以及管理職能,它們各存在什麼可能限制條件呢?

  核心職能為決定企業競爭力的命脈,它能為企業創造競爭優勢,同時可塑造出企業文化與價值觀,欲訂定這職能,單憑人資部門之力完全不可能推動,它必須是由上而下,經由企業主的拍板定案,極力貫徹、要求,始可能產生影響力;其次專業職能,它與工作內容與該工作的目標具直接相關,必須經由工作盤點、職務說明書的釐清、釐定,進而從中將應具備的能力萃取出來,專業職能的限制條件主要在於量多、複雜,人資部門能介入、協助有限,關鍵在於各部門主管的配合,即使主管具配合的意願,更困難的是專業職能後續的運用,以人資部門的角度舉例,現今企業營運皆朝向多角化發展,已非單純生產、販售;所以,每位員工的職務說明書不可能單一或一成不變,尤其人力異動時,即使人力補齊,也可能影響職務說明書的內容,這時它的內容正確率、即時性,由於連動專業職能,這是推動上必須克服的問題。

  最後,則是管理職能,如果訂定的目的是為建立企業內部幹部接班人的人才庫,那這件事的目的是為了掌握企業主管的接班梯隊,將適當、具備管理潛力者,拔擢為團隊幹部,則人資部門必須有套評估機制,將受評估者日常點點滴滴,無論工作表現、績優或績差紀錄、學習歷程與成效,不僅能累積,尚需彙整為量化、質化指標進行評比。

三、資訊系統工具的運用為成功關鍵

  再來,也是最關鍵的自評條件,我們人資作業流程全面資訊化可能性;為何要評估流程全面資訊化呢?因為企業想要導入職能,無非是期望將現有人資部門的角色,從人事行政管理位階提升至人力資源發展階段,甚至走向具未來性策略夥伴的角色,在這樣的過程,等於是一連串加法的思維,我們希望人資部門能再多做些什麼?可是,回到人資部門立場,一般企業不會期望行政部門大幅擴充人力,這又會落到要牛耕田卻不想要牠吃草的兩難,因為簡單一個期望「多做些什麼」,經常不是單純的加法,甚至會有乘法的工作量。

  舉例來說,如我們想對職能進行360度評鑑,單同儕構面評鑑人選設定為1張表單,若從中要選擇5位評鑑者又須產生5張表單,也就是以一家規模約600位員工的企業,每年度啟動一次,光就同儕構面實施評鑑,就必須產生約(1*600)+(600*5)=3600張表單的工作量;因此,流程資訊化平台建置一定是一個企業要從HRM走向HRD重要關鍵。因為有了資訊化平台,於導入職能,或於人資部門功能提升過程,就可以按步就班實施減法與除法。

  舉兩個例子來說,以往招聘員工,可能履歷來自人力銀行,等面談通過,報到當日再請新人填寫紙本履歷後親簽、歸檔,但為了人事資訊系統有新人檔案,人資承辦人又要拿紙本履歷進系統建檔,人工建檔過程中,又難保不會有輸入錯誤的問題;這時,如果有套招募系統,請應徵者於自行上企業官網建置履歷,當面談或確定報到時,請對方確認後親簽承諾,資料即可直接匯入人事資訊系統,這樣做法不僅減少重工,也沒增加額外工作量,甚至降低錯誤發生的機率。

  另一個例子,有些企業對員工職位晉升時,常會設計評估晉升的指標,譬如:學歷、內部年資、年度考績得分,甚至學習地圖完成率,每年度當到職位晉升作業階段,人資部門承辦人就必須從人事資訊系統倒資料出來運算,可是,其實這些資料都已經存在,只是可能學經歷於人事資訊系統,考績存在績效評估系統,學習地圖完成率存在訓練資訊系統;這時,如果能運用系統資料串聯、彙整、運算資料功能,其實於資訊平台都可一起處理,也大幅降低運算錯誤的機率。甚至,為使職位晉升透明化,更可讓每位員工隨時登入資訊系統,查詢自己職位晉升年度得分,一目瞭然,一方面一樣可避免人工錯誤,另一方面也不會讓員工認為公司職位晉升存在黑箱作業,一舉數得。

  總而言之,當企業期許人資部門能提升至戰略位置的過程,必須按步就班運用加減乘除的手法,每一階段即檢視、精實本身作業流程,同步善用資訊工具,否則因為無法持續,失敗可能性將非常高。

  最後,簡單說明一下,中心對於將人力資源作業存在非常豐富的實務經驗,我們已能針對諸多職能評鑑結果或日常與人力資源活動的點點滴滴相關資訊或指標,建立選、用、育、留e化情報網;

  此外,更建置一個人計畫發展計畫平台,將結果透明化呈現,使經營階層對人力資源運用能有一套儀表板清楚掌握;以主管職務養成為例,其中即有組織置換圖功能,可協助企業明顯檢視各部門潛在接替者與其能耐目前位置,同時對於主管職務應具備的管理職能及養成方式、接替者的工作績效、優點、缺點皆明確與如實記載,便於全面性評估;

  此外,明確養成進度的效益,在於經營階層可隨時掌握職位情形,避免無人可補或非何人不可的窘境,對人資部門,也可評估接班人計畫推動的成效,不斷進行回饋調整。若您對這方面有協助需求,請與本中心聯繫。


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