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樂高的浴火重生:前CEO Knudstorp的管理智慧

  樂高(Lego),一間紅遍全世界的丹麥玩具製造商,成立於1949年,在超過一甲子的時間,樂高陪伴全世界孩童度過美好的時光。2015年,樂高首度超越法拉利,成為世界最具影響力的品牌(The World Most Powerful Brand)。很難想像的是,十一年前(2004年),由於「缺乏核心商品發展策略」、「旗下商品過度擴張」等等因素,鉅額的虧損讓樂高重重地摔了一跤,這品牌變得不再屬於孩子們,反而只是給人高價舶來玩具的感覺。

  此時,樂高創辦人之孫,克伊爾德‧科爾克‧克里斯蒂安森(Kjeld Kirk Kristiansen)決心大刀闊斧,進行改革。首先他果斷地引進來自企業外部的優秀人才,將時任麥肯錫管顧公司,34歲的喬丹.維格.納斯托普(Jørgen Vig Knudstorp)拔擢至管理決策層峰之中,之後,納斯托普就任為樂高CEO,爾後也不負眾望,成為樂高的救世主,帶領著樂高從2.4億美金(約720億台幣)的虧損泥淖中爬出,重新獲利。然而,從「經營管理」層面角度切入,納斯托普是如何成功地改造樂高的?主要分為以下四點:

1.品牌回歸初心,聚焦核心顧客:

  認清產品的主打客群:兒童,重新聚焦以兒童與愛好者為主的商品價值。由於先前產品的多樣複雜,樂高產品零件通用性差,讓喜愛樂高的小朋友們無法隨心所欲的發揮組合自身的創意,因此「消除非通用特殊零件組合規格。讓創意組裝」回歸為產品核心,讓其生產的七百億的零件成為一個互通有無、實現自我創意的大平台,凝聚出消費者對於其品牌的樂趣與向心力,讓無論是來自於中國、阿富汗、南非、德國或是美國等世界各地的孩童們都能一視同仁地遊玩,創造專屬於自己的樂高遊戲,成為孩童及愛好者無法抗拒且替代的專屬品牌。

2.企業架構扁平化,管理方針即時化:

  再來,相較於一般階層的管理結構模式,有著董事會等等組織設計,樂高重新檢視自身的企業結構,發展出更「趨平面的環狀管理結構(Circular Structure)」,讓企業內部意見可以更有效率的被傳遞。建立規律溝通平台,定期每個月都與20位各部群的副總裁會面,讓納斯托普不僅能觸及目前內部營運現況,了解目前公司的財務目標、需求計畫以及針對客戶外。同時,也讓這些部群管理者即時掌握公司目前的運作方針,藉此適時調整公司執行項目的優先順序,讓管理能夠更加彈性有效率。

3.企業價值鏈測量連結,催化潛在利潤發酵:

  將「員工」、「商業夥伴」、「顧客(孩童)」視作為企業核心價值鏈。於員工,提倡獎勵制度(Reward Systems)來增加其對於樂高本身的連結與認同,像是2016年初,為回饋員工辛勞,樂高特別在一月突如其來地給全球超過1萬7000名的員工一個月的獎金。於顧客,利用淨推薦值(Net Promoter Score),來測量了解顧客對於公司產品的口碑看法,即時調整運作模式。最後和商業夥伴密切合作,像是材料供應商們,在任何重要決策形成前,納斯托普會將「是否對合作夥伴有利潤價值」的要素考量於其中,造就樂高與其商業夥伴雙贏局面,鞏固上述三項價值鏈要素,轉化產生成實際利潤回饋。

4.隨時掌握最新的通路,以不變應萬變:

  面對現在行動裝置造就的數位化風潮,納斯托普認為,行動裝置不過是另一種形式的通路管道,回想90年代,電玩遊戲大肆盛行,樂高也順應潮流,設計出相對應的遊戲產品等等。所以面對新興的科技技術,樂高保持「單純」的心態,持續地利用這些溝通管道。以Youtube為例,近幾年來樂高已經在Youtube頻道上建立起相當可觀,萬部以上的影音內容,每部影片平均有上百萬的點閱收看率,這些內容都是樂高直接面對消費者的橋樑。另外本身也積極利用數位科技優化內部的整個營運流程,讓樂高轉型成為名符其實的數位企業,使其價值能徹底地由內而外地擴散到目標顧客之中。

  看完上述重點後,其實不難發現,樂高能重返榮耀的因素,無論是品牌、企業結構、價值鏈亦或是通路,可以發現到所有的行動圍繞著的關鍵就是「人」,舉凡顧客、員工和其他相關業務人士,納斯托普積極扮演好串連中心的角色,極其細膩地利用內部機制、數位科技等等不同方式將這些人們穿針引線,緊密的編織包裹起來,這不但成為樂高能順暢運作的「強心臟」,更成為樂高與眾不同的競爭差異點,這樣的以「人」為本的價值鏈管理思考值得國內管理者們的學習與參考。

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