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建構流通業店長管理職能14步驟 -以中部某流通連鎖企業為例

  台灣長年面臨:缺水、缺電、缺土地與缺人才等的窘境。尤其近來,中美貿易大戰開打,為了躲避25%的高關稅懲罰,所以部分台商,正考慮回流台灣設廠。再加上,正逢全球人口老化,人力不足之際,人才的培育更是刻不容緩的議題了。企業若有好的培育制度,更能吸納好的人才,進入企業貢獻心力,若仍以過往傳統的人才養成模式,面對未來的人才爭奪大戰,一定會面臨無法有效吸引人才,投入公司提升競爭力。

  至於勞動人力的數量提升,應為政府主導的政策,如提高生育力、提高退休年齡上限,或是退休後二度就業等等措施,並非企業的責任。但是,人力品質的提升,就是企業可以多多著墨的地方了。人力品質的良莠,決定於企業人員的職能強弱了。因為企業的「企」若少了「人」,就是「止」了。那麼企業中,一切的活動,都要因為缺人而停止了。

  職能(Competency)是一組知識、技術、行為與態度的組合,有助於提升個人的工作成效。簡而言之,職能就是工作職務上所需要的能力。在中高階主管管理才能(MTP)的課程中指出,職能是綜合考量:知識(K,Knowledge)、態度(A,Attitude)、技術(S,Skill)與習慣(H,Habit)的結果,簡稱KASH。

  一般而言,職能有許多種歸類方式,筆者介紹以下於實務運作上,好操作又簡易的5大歸類:管理職能、專業/技術職能、核心職能、一般職能與策略職能。先就上述5項職能,簡單描述其中定義。

管理職能:根據組織的長期目標和使命來界定各階層主管所需的管理能力,例如:危機管理、決策能力、專案管理或經營管理等。

專業/技術職能:根據不同工作性質,所需具備特定的技術能力,例如:財務分析、產品知識、勞動法規、 CAD/CAM、業務開發等。

核心職能:根據組織的使命和長期目標,來界定組織應具有的競爭能力,並且可適用於公司所有同仁,包括技能、知識、行為及風格等。

一般職能:根據不同工作性質所需具備特定的一般或門檻能力如:儀容談吐、教育程度、 基本技能與體能狀況等。

策略職能:以該公司策略所需的職務能力。可由相關職能遴選出來,以因應策略發展所需。

  筆者以輔導中部某間擁有十間以上的流通連鎖企業為例,建構該公司的店長管理職能的14步驟,為本文主要論述重點。

  首先,應該與相關部門討論,店長們的工作內容。可利用如:訪談法、重要事件法或一般調查等方法進行。了解店長們的日常管理或不定期等管理事項有哪些。甚至,可以先建立店長手冊,再從中找出關鍵管理職能,據此,建立管理職能。

  制度化或合理化組織。此時,關注的重點是,該公司的組織是否已經建立完成?能否透過組織圖,有效呈現?若已有組織圖了,是否合理?各部門的功能與成本,對該公司是否具有價值?等等。若否,則可以進一步,作組職合理化改善,如:刪除(E,Elimination)、合併(C,Combination)、重排(R,Re-arrangement)與簡化(S,Simplification),或是利用Why-Why分析法,改善不合理之處。

  以管理職能基準,定義店長的管理職能。依據勞動部勞動力發展署的職能基準(OCS, Occupational Competency Standard) 定義指出,職能基準是產業人才的能力規格。為完成特定職業的工作,應具備的職能(知識、技術、態度)及應展現的行為。也就是說,職能基準描述某一工作是在做什麼、要做好這個工作、需要具備哪些能力,甚至在企業端,可以怎麼教導並訓練員工。

  建立職能基準基本資料。如:職能基準代碼、名稱(店長)、所屬層級別(若有組織圖,就能妥善建立)、工作描述(負責業績管理、門市人員管理、商品管理、日常營運管理(公家機關應對)、商圈資料蒐集與分析及顧客關係維護,並達成公司訂定目標)與基準級別(需綜合研判各項工作職責後給出,可依眾數、平均數或關鍵事件法評斷)。

  建立各項工作職責。以該公司為例,一共有:業績管理、人事管理、商品管理、客戶管理與環境管理等5項。

  設定工作任務。以商品管理為例,可分為:

(1) M3.1商品進退貨及庫存。

(2) M3.2商品陳列擺設。

(3) M3.3商品盤點。

(4) M3.4商品進銷存分析。

(5) M3.5商品效期管理,等共5項。

  列出工作產出。主要以完成該工作任務時,應可觀察的具體產出。以商品管理為例,如:

(1) O3.1.1進退訂貨單。

(2) O3.2.1廠商協調大宗採購單。

(3) O3.2.2進行商品陳列擺設廠商促銷陳列案。

(4) O3.3.1.盤點單(規劃)。

(5) O3.3.2庫存異動申請單。

(6) O3.4.1商品部門業績報表。

(7) O3.5.1商品效期檢查表,等共7項。

  描述行為指標。此項是指,完成上述工作產出時,要能觀察出哪些行為,可以佐證為能成功產出工作的先期指標。以商品管理為例,如:

(1) P3.1.1.1判斷人員驗收商品是否為架上所需求商品及數量。

(2) P3.1.1.2查核判斷人員退貨商品是否為該廠商所有。

(3) P3.1.1.3檢視電腦與實際庫存不相符合之原因。

(4) P3.1.1.4檢查貨架商品是否缺貨下單叫貨。

(5) P3.2.1.1廠商提供之商品進行陳列與佈置。

(6) P3.2.2.1季節性商品更替換。

(7) P3.3.1.1針對規劃進行盤點。

(8) P3.3.2.1發現電腦與實際庫存不相符找出原因填寫庫存異動單。

(9) P3.4.1.1針對進銷存表單作分析提出方案改善達成目標。

(10) P3.5.1.1查核商品進貨效期是否新鮮。

(11) P3.5.1.2定期安排進行檢查效期,共11項。

  評定職能級別,以勞動部勞動力發展署的職能級別表定義,可以分為共六級。簡述如下:

(1)等級1:能夠在可預計及有規律的情況中,在密切監督及清楚指示下,執行常規性及重複性的工作。且通常不需要特殊訓練、教育及專業知識與技術。

(2)等級2:能夠在大部分可預計及有規律的情況中,在經常性監督下,按指導進行需要某些判斷及理解性的工作。需具備基本知識與技術。

(3)等級3:能夠在部分變動及非常規性的情況中,在一般監督下,獨立完成工作。需要一定程度的專業知識與技術及少許的判斷能力。

(4)等級4:能夠在經常變動的情況中,在少許監督下,獨立執行涉及規劃設計且需要熟練技巧的工作。需要具備相當的專業知識與技術,及作判斷及決定的能力。

(5)等級5:能夠在複雜變動的情況中,在最少監督下,自主完成工作。需要具備應用、整合、系統化的專業知識與技術及策略思考與判斷能力。

(6)等級6:能夠在高度複雜變動的情況中,應用整合的專業知識與技術,獨立完成專業與創新的工作。需要具備策略思考、決策及原創能力。

  建構職能知識內涵(K, Knowledge)。以本店長為例。簡述如下:

(1) K08商品品質管理知識。

(2) K09績效與目標管理知識。

(3) K10.商品驗退貨流程知識。

(4) K11.商品控管知識。

(5) K12.商品陳列與補貨知識。

  建構職能技術內涵(S, Skill)。以本店長為例。簡述如下:

(1) S09管理技術。

(2) S10商品進銷存控技術。

(3) S06電腦操作技術。

(4) S11問題分析與解決技術。

(5) S12商品導入組織技術。

(6) S13商品成本控管技術。

(7) S14團隊分工合作技術。

(8) S15時間效能提升技術。

  建構職能態度內涵(A, Attitude)。以本店長為例。如:

(1) 主動積極:不需要他人協助,可以自己主動自動自發完成任務,遇到問題能自己主動解決。

(2) 親和力:對上對下對顧客廠商能有同理心.關心.親切.禮貌主動關心維持良好關係。

(3) 誠信正直:能在工作中品德操守值得信賴,維護公司組織信賴行為。

  建構職能習慣內涵(H, Habit)。以商品管理為例。如:

(1) 團隊意識:積極參與團隊並支持團隊所決定的目標共同完成。

(2) 抗壓力:面對問題絕不逃避或找藉口遇到突發事件極危急狀況能以適當方式處理和面對。

(3) 責任與擔當:工作勇於負責任,並學會承擔。

  說明與補充事項。如:門市工作經驗3年以上或是通過門市主管訓練認可。

  流通連鎖業,有個「7」的天險數字,業界俗稱的魔術數字。當展店遭遇到「7」間分店時,就是需要做好管理調整的時機了。筆者曾輔導一間有藥妝連鎖店,這是該公司的執行長,透露出來的魔術數字。本連鎖公司,就是遭遇到管理的展店瓶頸,所以才尋求CPC專業輔導顧問的協助。筆者便是透過上述的14項建構管理職能步驟,建立該流通業連鎖企業的店長管理職能。該公司便據此管理職能,遴選儲備店長、強化店長的管理職能缺口(Competency Gap)與定期教育訓練的課程清單來源等。該公司,由今年開始已經維持十間以上的分店,預計於5年內展店30家,10年內展店100家。

  店長的培訓是其中的關鍵因子,以上的推動步驟與重點說明,分享給有志一同者參考。


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