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服務獲利的致勝策略

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服務省小錢,利潤大損失

服務不是成本而是價值,當我們將服務視為成本中心時,經理人總會想盡辦法來壓低所須投入的精力與費用,然而顧客在意的不只是價格,他們真正期望的是產品能夠滿足需求或解決問題,而且最好不要浪費他們的時間,在能夠維持顧客所期盼的服務水準的情況下降低成本,才不會讓顧客感到無端的挫折,認為是自己服務失效的受害者。

卓越的企業會設法在成本、利潤及服務水準間,求取適度的均衡,而不是一股腦子的只知降低成本,削減服務成本的方法很多,經常為企業界採用的做法包括:只提供網路自助服務不提供電話服務,將服務外包給成本較低的第三者,用較少的人力與資源提供服務……等,處理好的話的確可以用較少的成本達到同等的服務水平。然而,有不少企業會做過頭,有時為了省小錢,卻帶來顧客極度的不方便。

 

服務高效率,利潤產生器

追求精實服務的公司,會避免過度的管理及成本控制,他們在進行服務效率提升的同時,把服務視為公司利潤的產生器。在台灣有家相當知名的銀行就將其客服中心由成本中心轉為利潤中心,他們在衡量客服人員生產力的時候,不會只看其平均處理時間,還會兼顧每通電話所帶來的價值及利潤,雖然平均處理時間這項指標是許多企業經常採用的績效衡量工具,但是單獨使用時容易發生副作用,喜歡用KPI來評估服務績效的公司要特別留意。

限制服務人員處理每通電話的時間,最大的缺點是造成形式主義化的服務心態,由於害怕無法達到績效目標,在應該協助顧客從根本解決問題時,服務人員選擇草草了事;在有機會賣給顧客更多產品及服務的時候,他們未能盡力促銷進行跨售的工作;在顧客想要盡情表達意見時,卻急著掛掉電話。我們在上面所提到的銀行則同步衡量平均處理時間及每通電話營收,為了讓客服人員的生產力提高的同時,不會導致顧客滿意度的下降,他們對客服人員施於服務及銷售訓練,並且透過教練的手法,讓整體平均處理時間在微幅增加的情況下,能夠增加15%至25%的銷售業績。

 

優質好服務,忠誠度源頭

有鑑於此,服務單位不應該被視為是成本中心,而是價值中心及利潤中心,服務透過帶給顧客價值而獲取利潤,服務是化於無形的銷售行為,他們應該和銷售及行銷單位有同等的地位,卻往往被嚴重的低估。

重視顧客的公司知道服務是有價的,其將強化服務視為致勝的策略,藉由服務和競爭者產生差異化,優質服務已經成為顧客忠誠度的主要源頭,顧客願意為此付出額外的代價及成本。


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