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提升企業渡險力 危機時刻 關鍵管理

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 人稱「可樂先生」的可口可樂公司前總裁暨執行長唐納德.基歐(Donald R. Keough) 在其著作《最珍貴的教訓:可樂教父的成敗十誡》(The Ten Commandments for Business Failure) 曾經提 及,在他任職可口可樂的期間,每當公司業務進行得特別順利時,他就有一種不舒服的感覺。

 他相信一句話:「如果事情進展得太好,常都不太好」。因此,他常會問公司的高階經理人:「再告訴我一次,為什麼一切都那麼順利。難道我們今天再沒什麼應該煩的事, 好確保我們明天有別的事可以擔心嗎?」他笑稱相信自己一定曾經為此──而且是經常如此──惹惱過不少人。

感知危機的敏銳直覺

 唐納德.基歐的舉動,絕非如同台語俗諺所云:「吃飽換餓」,沒事找麻煩,而是一位卓越領導人的睿智與直覺,那是一種:「覺得事情應該做得更好的不確定感,那種認定如果現在不採取行動未來就會陷入危境的感覺,或是更嚴重的,那種正在喪失機會的感覺。」

 管理大師諾爾. 提區(Noel Tichy)與華倫.班尼斯(Warren Bennis)也抱持同樣的觀點, 他們在共同著作《做對決斷》(Judgment)書中強調,效能最好的領導人,甚至在還不知道哪一種危機會發生前,就已經做好因應危機的準備動作。這些領導人不是巫師或靈媒,沒辦法窺測未來,但他們顯然了解,有些危機正虎視眈耽,隨時來襲,於是他們自己做好準備,也為組織做好準備,當危機真的發生時,可以高效能和高效率來因應。

 實戰經驗豐富的危機管理專家洛克希德.馬丁公司(Lockheed Martin) 前董事長兼首席執行長諾爾曼. 奧古斯丁(Norman R.Augustine)也曾說過:「預防是控制危機最省錢也最簡單的方式,但令人驚訝的是這個步驟通常完全被省略。」

 事實上,許多危機其實事發前都有徵兆,組織有許多機會可以預測到危機的發生,只是當隱約發現有些不對勁時,組織卻常常無法有效應對,或者是管理者無法或不願意做出有效的回應,而讓問題逐漸擴大,終至爆發危機,然後才以極高的代價來補救。

可預期危機多有徵兆

 在麥斯.貝澤曼(Max H. Bazerman)及麥可.華金斯(Michael D. Watkins) 合著《透視危機》(Predicable surprises)一書曾深入探討「可預期危機」這個議題。他們強調,很多危機都可以事先預知,可預期的危機不同於無法逆料的意外,如果一位領導者確實具有分辨出危機可能發生、甚至必然發生的全部資訊與見解,但卻沒能採取有效的防範措施,而導致事故發生,這就是可預期的危機。可預期危機通常具有以下6大特徵:

 特徵一:領導者事前就已經知道某個問題的存在,也知道這回可不是船到橋頭就能自然直。通常,問題早就在董事會或主管會議中討論過了,報章雜誌也都一再地報導探討。領導者對這個問題的急迫性可能意見不一,但是,眼前的如山鐵證已顯示必須採取行動。

 特徵二:當組織內成員發現某個問題日益嚴重,那麼就可預見會發生危機。可預期危機並不是毫無預兆,讓人覺得像是晴天霹靂一般;它也不像一些無可避免的意外事故那樣,是因為無從得知而導致意外發生。可預期的危機是因為沒能做出因應,才會發生的。

 特徵三:如果要解決所發現的問題,現在得付出許多代價,但是採取行動所得到的收穫卻不會馬上看到,而是延遲出現。也難怪組織會無動於衷,因為把有限的資源花在預防未來才會發生、而且不是斬釘截鐵一定會發生的損失上,本來就是一件違反人類本能的事。

 特徵四:要因應可預期的危機,通常得付出一筆代價,能夠得到的回饋,僅僅是避免付出另一筆並不確定、但可能更龐大的代價。因此,領導者知道,若是採取預防措施,並不會得到多少讚譽。為避免發生可預期危機而採取的措施,勢必要花上一筆成本,而這個數字之龐大,會讓人缺乏動力去採取行動避免可預期危機的發生,而是希望老天保佑不要出事。

 特徵五:由於人類天性比較喜歡維持現狀,使得決策者、企業組織、國家時常無法做好準備以因應可預期危機。除了執行變革所需花費的成本與時間考量外,只要體系還能運作得下去,只要沒有非得立即採取行動不可的狀況發生,人們就會繼續依循往例來行事。若要有所作為來避免可預期危機的發生,就得違背這種認知,做出採取行動的決定,並且改變現狀。對比之下,大部分組織多傾向採取積極、短期治標的手法,來取代緩不濟急的長期治本方案。要避免可預期危機的發生,領導者必須讓大家知道變革的必要性,也要讓大家知道維持現狀並不可行。

 特徵六:有些利益團體基於一己之私,而對變革無動於衷,或蓄意杯葛領導者的行動。也就是說,這個社會雖然非常渴望領導者採取果決行動以解決問題,然而,在現狀下受益的特殊利益團體將會阻撓改革。

 這6大特徵,是有效辨識危機來臨的訊號系統,如果忽視這些特徵,將會導致悲劇發生。而為了提高辨識出即將浮出檯面的危機的機率,領導者必須在組織內部建立早期預警系統,並且將之納入制度化管理。他們建議,若要讓組織能夠避開可預期的危機,必須:

 1. 瀏覽掃瞄整個環境,然後充分蒐集關於所有重大威脅的資訊。

 2. 將許多管道的眾多資訊加以整合、分析,以便萃取出可作為行動綱領的真知灼見。

 3. 即時因應,並且觀察結果。

 此外,領導者必須讓大家知道變革的必要性,也要讓大家知道維持現狀並不可行。有遠見、有擔當的領袖會盡力避免悲劇上演,他們能預期到這些事情可能發生,並且採取行動。

危機管理6個階段

 儘管沒有人願意危機發生,一旦危機出現,諾爾曼.奧古斯丁的建議是:「用盡一切方法避免讓你的企業陷入危機,但若不幸遇到危機,請接受它、管理它,並將視野放在長期。」他強調,幾乎所有危機都蘊含成功的種子及失敗的根源,搜尋、耕耘及收割可能的成功果實,是危機管理的精髓,不當的危機管理將會使艱難的處境更形惡化。

 奧古斯丁彙集危機管理實戰經驗,於《哈佛商業評論》(Harvard Business Review) 撰文指出危機管理的關鍵思維與做法,他將危機管理過程分為6個階段,並詳述各階段的處理重點及因應之道:

第1 階段:預防危機發生

 預防是控制危機最省錢也最簡單的方式,但持續性忽略危機預防的現象,是企業經理人尤其是執行長普遍的盲點。在預防階段,經理人應盡可能降低風險,並確定不得承擔的風險與公司的預期報酬相符,而對於不可避免的風險做好適當的防備。

第2 階段:擬妥危機管理計畫

 第二階段是為預防無效的情況做準備,也就是事先擬好計畫,以應付災難發生時會造成的不良後果。危機管理計畫包括: 行動計畫、溝通計畫、防災演習等,其中,演練是相當重要的一環。

第3 階段:嗅到危機的存在

 此階段最具挑戰性的工作,是必須嗅出實際上有危機存在,企業或組織應建立一套危機通報系統,系統中除了負責預防危機的人之外,也要包括各相關部門。在尋找危機相關訊息時,也要聽聽組織內的人怎麼說。

第4 階段:避免危機擴大

 此階段的危機管理重點在於「止血」。此時需要做出迅速而艱難的決定,果決相當重要,此階段可能會因訊息太多或不足而導至無法篩選出重要訊息,同時,各部門會有一些衝突的意見。即使面對矛盾及紛亂的建議,處理危機最重要的一件事,就是不能保持沉默。奧古斯丁提出在此階段幾項執行重點:首先,由一組人專責控制危機,其他人繼續負責企業的營運,各司其職才能平安度過難關;其次,指定一位發言人,負責對外所有談話;再者,公司的客戶、股東、員工、供應商及其他相關團體,不應透過媒體才能得知消息。最後,危機小組中必須有一個敢唱反調的人,能夠適時指出事實。

第5 階段:迅速解決危機

 此一階段「速度」最重要,因為危機是不等人的,依照危機管理計畫迅速採取行動。

第6 階段:化危機為轉機

 如果正確無誤地執行前述步驟,未讓危機更形惡化,此時就有機會回收部分損失,並開始修補之前的混亂。

危機不可浪費

 有能力定義危機的特質,領導企業因應危機,是領導人必備的技能。2000年,寶僑(P&G)公司深陷營運危機,股價狂跌,市值損失高達850億美元,不但分析師與投資人氣得跳腳,原本想依靠股票安享晚年的退休員工也忍不住發飆。當時雷夫利(A. G. Lafley) 臨危受命擔任執行長,面對公司混亂的營運現況、低迷不振的士氣,他立即執行危機管理計畫,著手解決造成企業危機的根本問題。在雷夫利的領導下, 寶僑成功轉型,他剛上任時,寶僑市值只有740億美元,至2007年時已超過2千億美元。

 2006年雷夫利在美國密西根大學演講時,曾提及他的危機管理計畫,他說,當時他們做了4件事:

 1.勇敢面對眼前的現實:眼前的事實是什麼就是什麼,不是我們一廂情願想要它是什麼。

 2.接受變革:不再試著忽視或抗拒它,擁抱變化,致力於領導變革。

 3.開始做選擇:清楚明白地選擇,困難地選擇,選擇做什麼和不做什麼。選擇正是策略的本質。

 4.組成一隻堅強、高凝聚力的團隊:把正確的人送上同一輛巴士的正確位置上,一起開往相同的方向。共同分享一個吸引人的願景,指向我們希望做到的事情,團隊群策群力,擬定策略和執行行動計畫。

 危機的發生,對於企業或組織而言,不全然是負面的影響,危機管理得當與否,對企業或組織發展,常具有結構性的影響,它是個分水嶺,雖有可能威脅企業的生存,但也有可能經過危機的洗禮而讓企業變得更強大,尤其危機管理是衡量一個執行長影響力的絕佳機會,而一家企業的未來往往取決於執行長處理危機的能力。

 每一次危機都提供組織學習的機會,在任何一次重大事件或危機發生後,應該行徹底的事後檢討確實且認真思考到底發生了什麼事,記取教訓並納入組織知識管理系統,以避免重蹈覆轍。檢討的方向包括:

 1. 為什麼危機會發生?

 2. 組織做出的回應有利點與不利點,各是什麼?

 3. 學到的教訓是什麼?

 4. 組織程序與支援資源要做出哪些改變,才能夠避免危機再次發生?

 美國默克藥廠執行長克拉克(Richard Clark)曾說:「危機絕對不可以浪費。」而長期研究企業長青之道的吉姆.柯林斯(Jim Collins),綜合近年來研究亦得到以下結論:「即使身處混亂、崩潰、不確定性與巨變之中,還是有可能建立卓越機構,並且維持卓越表現數十年以上,如果你一直都採行卓越的原則,你應該跪地祈禱發生劇烈的震盪,因為你能夠藉此機會超越那些無法與你一樣堅持到底的組織。」

 預防它、接受它、管理它、記取它,危機,隨時有可能化為轉機。


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