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創新研發啟動企業價值創造

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今日世界經貿環境瞬息萬變,資訊科技日新月異,加上全球競爭日益深化,對台灣產業而言,在全球製造體系及能量逐漸往中國大陸集中,產業結構走向細密的國際分工,技術競爭日趨白熱化之際,台灣的產業型態勢必儘速由「快速追隨者」轉型為「突破創新者」,明確定位發展成為「高附加價值創造中心」,才能夠突破現行成長所面臨的瓶頸,以取得永續經營的通行證,也才能夠維繫我國的產業競爭力於不墜。

高附加價值產業的核心競爭力,源自於創新研發能力的觸發;研發創新環境的塑造與建立,是帶動我國產業永續發展的基石。創新研發是開啟企業願景的鑰匙,台灣產業新紀元的打造,端視創新研發的落實程度。舉例而言,加強研發創新機制的建立與連結,研發創新中心及研發聯盟的成立與提升,皆是經濟部技術處近年來不遺餘力積極推動的項目。而隨著國內創新研發中心與各種產業創新聯盟的紛紛設立,除了彰顯出台灣產業參與全球競爭的策略雄心,也需歸功於政府積極推動各項優惠獎勵措施,在明確的推動策略與具體措施的引導之下,對於強化台灣創新研發機制,活絡產業創新研發活動有相當大的助益。

由經濟部技術處主辦、中國生產力中心(CPC)執行之「創新研發國際論壇暨研討會」於7月2日至3日假公務人力發展中心熱烈展開,會中來自各國的貴賓及產官、學、界的先進,均針對創新研發中心之設置、營運與管理,提出了精闢的見解,並於現場興起了熱烈的互動與交流。大會特別邀請到日本Sony株式會社前執行副總經理、現任顧問的渡邊誠一博士;以及新加坡Philips創新中心副總經理伊麗莎白.馬丁博士(Dr. Elizabeth Martin),分別就「研究開發主導的企業價值創造」及「研發中心的組織管理與人才培育」進行專題演說,引起了在場產、官、學界諸位與會人士熱烈的迴響。

渡邊博士於演講中,以其精闢的研究結合Sony的經驗,提出幾點建言供企業參考:

一、在研究開發價值的重新建構上

1.設定可創造新企業價值的企業研究主題,並將優良企業的研究納入經營基本策略中,以追求企業研究與經營基本策略的整合,並建構依據此項的獨特且壓倒性的優勢策略定位。

2.企業內的革新部門,特別是對研究開發部門的資源轉換賦予主導權的經營結構轉換。

3.經營策略以及與經營策略成一體的企業研究開發的擬定方面,預料數位網路會大幅降低業界的藩籬,研究開發的價值在企業內比重愈來愈高,過去企業訂定經營策略後才進行研究開發的工作,目前企業是以研究開發的成果及研究人員的實力,來訂定經營策略,也就是以研究開發資源來主導企業經營,消費者領域(B2C)價值更趨重要,

二、在研究開發的價值評估與投資結構的轉換上

1.針對研究開發的價值如何讓投資者知道,亦或投資者如何評價研究開發之價值,可以在研究開發的評估中運用金融工程的手法等有效方法,追求價值評估條件與過程的透明化,並追求對高創造性的研究開發的策略性資金導入的簡化。

2.針對官、學的研究,運用研究開發評估的手法,使該價值評估的條件、過程透明化,藉此設立推動有力研究的產業界或金融界之投資機構。

3.在技術經營會議的功能中,附加提供智慧資產或專利及人力資源相互活用的管道與制度,將此定位為全球化平台的副平台,以作為有效活用全球化平台的管道。

此外,在激發創新研發人員的潛能上,渡邊博士特別提到所謂「事業分離型創業」(Carve-out Venture)。也就是企業研究開發人員拿出研發出成果,藉由第三者(投資者)參與,將研發成果實際應用於產業中,這樣做法與創投不同的是,分離型創業由母公司提供支援,也就是母公司、研究人員、第三者(投資者),皆有合理的架構設定,並與母公司維持關聯性的互動關係。

以日本為例,在規模較大的製造業中,積極推動研究開發,對公司貢獻意識高,是較為適合的環境,因此事業分離型創業可望成為研究開發主導的企業價值化之手法。

事業分離型創業的優點,首先,對母公司而研言,包括了研究開發選項的多樣化與對未來的有效佈局;同時也可達到研究開發的活性化與效率化,以及人才培育與人才活用策略的選項擴大。

其次,對於研究及技術開發人員來說,也可以擁有更大的舞台發揮專長,可以讓技術達到經濟價值化的機會,其能力除由公司內部來評價,也可以得到第三者評估的機會,擴大研發的知識範圍。

再者,對投資者而言,透過與母公司的互動關係降低投資風險,並可接觸資源豐富的大企業的研究開發,發掘重要的技術種子及投資機會。

渡邊博士也提出另一種研究開發主導企業價值創造的作法,即是成立LLC(Limited Liability Company)有限責任公司。LLC的觀念來自美國,歐洲稱為LLP,目前美國有2家公司中會有一家以LLC方式成立。LLC乃人才聚集之所,日本經濟產業省正在研擬日本有限責任公司該如何創造。舉個簡單的例子來說明,如果有3個技術人員發明一項技術,需要3年時間才能製作出原型,在此同時,為徵求投資者的青睞,3名技術人員成立技術團隊,提出構想計畫書,吸引第三者投資,3年後若所製作出的原型成功,投資者及技術人員皆可獲利,若是失敗,技術人員沒有金錢的損失,投資者會有損失。這種以有限時間、有限人力、投資者親自參與,督促技術人員為此專案展現其潛能,可以無後顧之憂專心致力於開發,使兩造共同參與創造出成果。

來自新加坡Philips創新中心的副總經理伊麗莎白.馬丁博士,則於會中針對Philips新加坡創新園區(Philips Innovation Campus)的組織管理、人才的開發、獎勵與培訓進行了相當完整的描述。

新加坡Philips創新園區中擁有800多位研究、開發與設計工程師,於組織架構設計上,朝向建構出各事業單位間彼此可以分享服務、智慧財產、設備與基礎建設、人力資源流程、公共關係及教育訓練的平台,並加強和外界互動,建立支援與夥伴的關係。例如:與新加坡經濟發展局、新加坡通訊發展局、新加坡高性能電腦研究院、設計科技研究院、資料儲存研院、新加坡大專院校以及其他技術夥伴,維持相互合作的夥伴關係。

有別於一般傳統的組織與管理模式,Philips創新園區建構的是一種「整合式網路組織」(Integrated Network Organization)。組織建立的原則是基於分散式職能與專屬業務的結構化結合,彼此關係較重視相互依存,而非獨立或單方依賴;連結跨部門的關係以達成協同解決問題、合作資源分享、集體式執行的目的,當然,馬丁博士也不諱言,要從傳統的組織與管理方式轉變成整合式相互依存的組織,並不容易,也會經歷必然的痛苦過程。馬丁博士指出,為凝聚共識,啟動變革的能量,Philips創新園區的做法是先集合組織內的員工、共同規劃未來的發展藍圖,依憑著過去的專業進行:1.支援新產品開發,以最快的速度提出;2.檢討核心競爭力,有任何不足之處,透過教育訓練方式加以補強,收集完整之核心競爭力資訊,並與Philips其他地區共同分享。

Philips深信建立整合式網路組織,公司得以發展分散式職能與專長,透過水平的資訊、知識與其他資源交流,連結職能,並且發展跨部門合作所需的信任,促進組織學習。建立互相依存的作法,相互依存並非單向式的依賴,而是互相依賴,要互相依賴,就必須要彼此合作、分享。馬丁博士並強調,有別於過去講的團隊合作,當然團隊合作也是非常必要的,但是互相依存談的是「沒有你我就活不下去」的觀念,整合式相互依存、連結跨部門來達成協同解決問題,分享合作資源及共同執行。

馬丁博士指出,過去工程師只要作好自己份內的工作,現在工程師必須和其他人分享他的專業、知識,大家通力合作,如大家庭般地合作,建立彼此信賴的關係,團隊合作才會有績效,員工也才會有獎酬。正確的績效評估將會導引出員工正確的行為,所以在Philips創新園區原工績效表現的評量上,50%屬於部門表現,30%屬於公司表現,20%才屬於個人表現。而Philips新加坡創新園區的種種努力與表現,也深獲Philips荷蘭總公司的肯定與讚賞。

面對微利時代,企業需要更具國際觀的創新營運模式,尤其須具備策略定位的選擇能力,以差異化的定位、價值與核心能力,透過人員培訓、學習型組織與文化建立,拉開與競爭者的距離。現階段台灣已有66家創新研發中心的設立,在創新研發中心的經營與管理上,也許還有許多需要學習與借鏡他山之石之處,渡邊博士及馬丁博士的建言及其發表的實際案例,或可提供業界做為標竿學習的參考。(刊登於2004.7.17經濟日報)


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