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VAVE價值工程:創造競爭優勢的價值管理

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  J. J. Kaufman為美國SAVE學會草創時期的會員之一,也是該會的名譽會員,至今仍對該會有諸多貢獻。J. J. Kaufman訪日多次,對日本的價值工程普及化和發展有諸多貢獻。不少日本人都曾在訪美期間受到J. J. Kaufman的照顧與指導。在J. J. Kaufman爽快的同意下,讓我們得以刊載其著作「VALUE MANAGEMENT」的內容,該文分5次連載在日本Value Engineering雜誌「價值工程相關情報」中(此為第5篇)。「VALUE MANAGEMENT」的原文是一本不到100頁的小冊子,J. J. Kaufman的著作至今未被翻譯過,透過這次的刊載讓我們得以一窺J. J. Kaufman的「價值管理世界」,可說是千載難逢的好機會。

5.價值管理與行銷

  對於價值管理流程之創意階段(creative phase)的初步提案,所進行的開發、分類、評價,最終將決定價值工程結果的成敗。本章所觸及的「產品性能檢視(Product Performance Profile)」,著眼在分辨能讓市場顧客想掏出錢包購買的產品特性,在「價格」之外讓「價值」更明確。一旦定義明確了,這些產品特性,將成為評價價值工程提案的效能時最好的標準。如第1章中所提及,在價值工程專案開始前的前置階段,就要分析並解決這些議題,避免在審查、選出最好的想法、整合想法成提案之後才為之。

  產品性能檢視(Product Performance Profile)流程,讓製造商和顧客進行明確的溝通,以清楚掌握顧客對價值的看法。也就是說,將價值管理定位於商業的市場行銷端,亦即最終確立「價值」之處。

5.1了解顧客

  選擇評估的準則,不只要了解顧客所要求的事項,也需要理解顧客列舉出該條件的理由,這有助於進一步了解顧客的需求、慾望、在意的事等相關項目。Peter Marks在其”Defining Great Product”(定義優良產品)的論文中,闡述了『若團隊對這些問題無法提出答案,那麼他們就無法脫離官僚體系,這不只表示他們公司尚未準備好該如何活用自主團隊能力,也表明了他們欠缺製作優良產品所需條件。』上文中所述的「這些問題」如下。

1. 貴公司前五名的顧客是誰?

2. 這些顧客如何使用貴公司的產品?

3. 顧客決定購買貴公司產品的首要理由為?

4. 貴公司正努力推展什麼樣獨特的顧客導向價值?

5. 在提供價值給顧客的過程中,你所扮演的角色為?

6. 顧客為何不買其他家產品而買貴公司的產品?

7. 請舉出三種最好的方法,以保有舊顧客或獲得新顧客?

5.2了解競爭廠商

  研究價值工程的同時,重要的是要了解會爭取同樣顧客的競爭廠商。為了開發「最優良的」產品,有必要理解這些競爭廠商的定位。

  下列所提出的這些問題,可讓團隊就討論的議題充分進行腦力激盪,及聚焦在可以區分出自家產品和競爭廠商產品差別的高價值機能與特徵。

1. 貴公司的前2大競爭廠商為?

2. 顧客捨棄貴公司產品而選擇其他競爭廠商產品的最大理由為?

3. 競爭廠商的優勢與劣勢為?

4. 要如何利用競爭廠商的劣勢?

5. 要如何擊敗競爭廠商的優勢?

6. 下列這些項目中,自家產品與競爭廠商產品不同的地方在於:

成本? 可取得性? 信賴度? 性能? 使用方便性? 服務?

  若貴公司的市場為價格取向,那麼成本以及牽涉到價格方面的影響,對顧客來說自然是至關重要的。另一方面,銷售、利益、投資報酬以及市佔率等其他商業有關議題,佔了多大的重要性?若你相信決定產品與服務價值的是顧客,那麼相較於那些顧客認為高價值的其他特性,降價所佔的重要性會有多少?由此延伸,我們該著眼在下列三個重要課題:

1. 我們應該運用哪些特性於發展及評價價值工程的提案?

2. 這些特性的相對重要性是?

3. 什麼方式能夠將評價結果做最佳的展現?

5.3產品性能檢視

  產品性能檢視(Product Performance Profile)用結構化的形式描述這三項課題,這可應用於廣大的市場範圍,以改善企業內部的商業手段。價值實踐者應該理解,在所有的市場領域中,皆有可用來定義消費端或擁有者(buyer or owner)的模式的特性,這些特性應該要被納入產品開發與評價的流程中。

  為使內容有所連貫,本章將利用消費者產品市場,來討論產品性能檢視概念。同樣的原理,也可運用在以內部顧客為對象的業務過程之改善,或用於評價新技術。

  特性的研究包括五種步驟:辨別、定義、量化、評價、排列出相對重要性,以及標記特性。

(1) 定義價值的特性

Peter Marks認為,下列八種購買的模式或特性,是決定消費者產品市場成功的因素:

價格(Price):除了原物料產品市場外,並不是最低價格就是最好的價格。消費者所付的金額,代表他認為這代表了「最好的」價值。

可取得性(Availability):這顯示出何時、何地、顧客有何種需求。購買的便利性、能提供很多幫助的店員、販賣商的名譽等也會造成額外的影響。

包裝(Packaging):因為視覺印象會強烈影響消費者的偏好,產品的外表形象十分重要。消費者直接映入眼簾的即產品的包裝與外觀。

性能(Performance):消費者對於產品功能上的期待,有多少能夠被滿足。

使用方便性(Ease of Use):可用到視覺、感覺、聲音、味道等所有感官,這些特性儘管是無形的,但可充分表現出已掌握到什麼是顧客真的很想要。

保證(Assurance):在可預測的狀況下,與品質和信賴度有關的受到保證之性能。除了品質、信賴感、服務之外,消費者的信賴也含在這個特性內。

產品生命週期成本(Life-Cycle Cost):即擁有者所有的成本,不只是產品購買後所需花的費用,也包含了產品的再次販賣價值與廢棄費用。

基準與社會接納性(Standards and Social Acceptance):社會性的成因、產品評價的方式、政治性的壓力、地位、形象、產業基準和政府規定等,可左右消費端是否購買的外部影響力。

  上述內容可進行客製化調整,以進一步反映出特定的顧客市場與在該市場中受評價的產品。購買相機與汽車時的模式與行動儘管幾乎都相同,但一定會有幾個特性的描述,會因各產品的不同而有所差異。

(2) 評價特性

  站在顧客立場的執行檢討委員會和價值管理團隊,對於特性的選擇和定義達成共識之後,有必要利用可量化的方式加以表達,以進一步調整這些特性。

  並不是所有的特性都可以量化,但為了讓計畫目標順利達成,擁有可量化的特性是相當重要的。下列這些都是可量化的特色:價格、可取得性、性能、保證、產品生命週期成本。另外,使用方便性、包裝、基準與社會接納性也是重要的特性,但因這些很難以數字來量化,因此較偏主觀性的評價。

(3) 切割特性

  不需要以相同的測量方式來定義所有的特性,某些特性具有多個可量化的特徵,例如汽車的性能特性有速度、加速度、安定性、轉彎性能、噪音、剎車等特徵,若要排序這些特徵的重要性,可使用兩兩對比法(paired comparison)或權衡分析(trade-off analysis)來作進一步的研究。能夠將特性「切割」成多少特徵,則依據學習研究的標的及待解決的問題或議題而定。

  經驗上顯示,即使將特性的每個特徵進行詳細分析,其結果的品質也不會大幅改善。最重要的是去認識會影響該特性的特徵,並明確地加以定義,如此一來,價值管理團隊全體成員就可以用同樣的定義、同樣的量化標準,來評價價值工程的提案。

  圖18為衛星溝通系統之控制的基本設計架構,利用1(最差)~10(最好)的十個階段,將其特性進行評價後製成表格。量化的特性可以定義各特性的範圍,有助於分析者評估各提案選項的適當性。

  特性的評價尺度會因不同案例而有所差異,圖18的案例僅供參考,並非適用於所有產品特性的尺度。此外,如圖18所示,即使其他的專案具有和本案相同的特性,特性的選擇和評價,也會因定義、專案狀況、特定的目標、其專案特性的強處弱點,或其他狀況而產生差異。

(4) 評價已選上的特性

  所有被選上的特性,在價值管理提案的評價中都是相當重要的,但其重要性並不相等,最能決定相對重要性的就是顧客,然而,顧客通常不會參與到決定產品與服務的價值管理專案,因此,就改由行銷部門、營業部門、經銷部門來代表顧客的聲音。

  與改善企業的技術與管理流程有關的價值管理專案,擁有內部的顧客來源。身為「顧客」,他們是最好的、也經常是唯一能夠評價特性的相對重要性之來源。

  價值實踐者經常使用的兩兩對比法,是個卓越的方法,可讓顧客定義各特性的相對重要性。兩兩對比法不只產生特性的優先度,並且為各個特性分配一個量化價值或重要度。

  圖19顯示產品的特性、總分數(69)和總重要度(100),利用百分比來表示。

  兩兩對比法利用一次只比較兩種特性的方式,來完成數量眾多的特性之分析。此法可避免同時評價8-10個特性時產生過度的雜亂。舉例來說,當問及『在這樣的情況下,價格與可取得性(availability)何種重要?』時,比較價格(A)與可取得性(B),然後再問『這兩者的差異佔了多少重要性?低(1)‧中(2)‧高(3)』,另一個決定相對重要性的方法,即問『考量專案的現況,若你一次獲得全部資金,將會改善這兩個其中哪一個特性?』

  在上述的例子中,團隊判斷「可取得性」比「價格」更為重要,依據的是重要性(中Medium:2),這是從第一格的"B2"得知的。所有特性都被配對和評價後,將各特性所獲得的分數的總計填入「分數欄」中,統計並化為百分比。

  在活動前置準備階段中,兩兩對比法被用來決定哪些特性會構成專案的成功,並確認特性的定義以及要如何加以評價。

(5) 將特性圖示化

  圖20可顯示各特性切割為10個評級區塊後,以星狀圖表示這八種特性,特性的10個評級區塊,利用最差1到最好的10來區分各特性的「適當性(goodness)」,10個評級區塊中間的5則表示市場平均值,除非有另外定義特殊範圍(例如圖18所示)。

  圖21聚焦在其中一個特性,目的是對它進行評價分級,中央的圈圈內表示不被容許的性能,若有其中一個特性被評為0,不管其重要度為多少,都會造成整體專案失敗,因此特性中最差的評級區塊是1而不是0。例如有個專案除了一個特性外,其他特性都獲得評級10,「可取得性(availability)」這特性的評級為0的話,代表這專案根本無法取得產品,最終就會失敗。此外,例如一個專案獲得很高分數,但在「使用方便性」這特性的評級為0,也代表著團隊無法利用這個專案,即以失敗收場。

  一個1代表一個特性其最差的可接受狀況,任何特性皆必須達到最低標。任何達不到的特性,都會造成整份提案失效。

  兩兩對比法是將分數以100來標準化(請參考圖19與20的A行),並將各特性切割為10個評級區塊,可獲得分數的總分(請參考圖22的B行)為1,000(100x10)。在A行填入各特性的重要度數值,可看出星狀圖是以對稱方式構成,但其圖表上各端(或特性)有著不同的重要度。雖以10個階段評價各特性,但其各階段的數值,會因為各特性的重要性或評級的不同,而有所差異。圖19與22中,各「價格」(Price)階段的價值或重要度,是與重要度25的「保證」(Assurance)相較後得到3。由於各特性有10個階段的評價,任一特性的「可獲得分數」(Available points)的總計為重要度乘以10,算出的數值填入B行的「可獲得分數」。(請參考圖22)

  將重要度標準化會產生一個基準,不論特性的種類、數目、各自的重要度為何,這些總計的重要度都是100,總計的「可獲得分數」則會是1,000。

(6) 評價提案

  圖23顯示完成後的特性評價結果。團隊討論並評價各提案的優點,依據支配特性(governing attributes) 以1~10進行評價,將各特性評上()分數以構成星狀圖,並將特性的重要度(A行)乘以該點數,所得到的數值填在「您的分數」(Your Score)(C行)空欄內,最後C行的總計那格表示提案獲得的總點數或提案的分數。B行的「可獲得分數(Available points)」表示一個特性可獲得分數的總和,可顯示各特性的相對價值與重要性。B行的「可獲得分數」(Available points)減去C行的「您的分數」(Your Score)後的數值,則填在最後一行Delta行(超出部分)欄內,這行表示該特性的不足分數價值(shortfall point value)。另外,將競爭廠商的特性分數填在D行的「競爭廠商分數」(Competitor's Score)欄內,可比較競爭廠商與自己的提案的差異;接著,可使用Delta行,將團隊提案特性的表現性能與競爭廠商進行相互比較。

  Delta欄位所出現的數值若為正數,表示團隊的提案佔有優勢,反之,若出現負數,對競爭廠商來說佔有優勢。可以善加利用競爭廠商的分數或專案目標,來定義一個改善的標的,因為團隊現在擁有明確化的圖示,可用來衡量需要做哪些努力來促使專案成功。

  圖23顯示一個星狀圖,是取自一控制系統架構的價值工程研究,為大規模資本溝通系統的一部分。價格那行獲得很低的重要度,主因為該專案主管認為,必須將控制系統的成本控制在整體系統成本的15%以下,這是一個非常保守的目標,因此降低了價格特性的重要性。

  15%的價格限制,也使得價格特性評價被評為1。團隊決定最樂觀的成本是佔系統成本的5%,評價則為10。5~15%之間再分為10個評級區塊後,加上特性評價中各評價的重要度值。(請參考圖18)

  「包裝」(Packaging)也獲得很低的重要度,因為控制系統被整合到了整體系統。對於控制方面的機能反應及外表效果,則是主觀地進行評價。此外,「使用方便性」(Ease of Use)被評為相對較低,因為產業人類工學的基準(industrial ergonomic standard)決定了控制系統的種類和配置。然而,「保證」(Assurance)、「性能」(Performance)、「可取得性」(Availability)、「基準(Standards)」,在市場方面是顧客主要關心的事項,因此都被評得相對高分。

  圖24是為了達成目標分數700而進行的價值管理活動的結果。

  重疊這兩個星狀圖後,就可以顯示出比較出與價值管理團隊的潛在可能結果相較下的原案例的狀況,這項檢視揭露了權衡(trading-off)特性的結果,目的是藉此改善產品供應上整體的「適當性」(goodness)。

5.4 目標設定

  這個控制架構提案,原有個超過700分的高挑戰性目標,結果在總分1000中獲得了716分。新產品開發課題中,從超過了50個不同案例中進行判斷,我們發現550~650分的目標值,應該是提案可被接受的最低底線,這50個案例皆是在新產品發展配置上使用了產品性能檢視(Product Performance Profile)。不過利害關係人(Stakeholder)或是管理檢討委員會(Executive Review Board),應該要將目標定義為兩兩對比法的一部份。針對總獲得分數設定目標,可讓團隊藉由聚焦於改善重要度高的特性,修正或改良提案。

  上述的案例中,可從圖表看出,在價值管理研究之前,該產品具有優秀的價格、基準、產品生命週期、使用方便性與包裝的特性,但是總計分數僅412分,在目標值的700以下,觀察特性重要度,即可發現低分的原因很明顯,即相對重要且重要度高的特性得到了低分 。

(1) 權衡特性(Trading off Attributes)

  聚焦於改善重要度高的特性,例如性能、保證、可取得性,可獲得所需的分數,就算會對其他特性造成負面的影響。舉例說明,假設「性能」的得分從3進步到7(+4分),「保證」從2分進步到5分(+3分),但因為需要較高的價格,造成價格從9分降至6分(-3分),結果為+154分(或【4(22)】+【3(25)】-【3(3)】=154)。所以獲得的總分攀升至566(412+154)。朝這個方向實施特性的權衡取捨,可預期將會達成目標值。由於各特性都有最低數值或是最低價格底線,只要不突破最低價格底線,藉由權衡後捨棄(trade off)重要度低的特性,來改善重要度高的特性,是可行的方法。

5.5 總結

  發展具有創意的想法與提案,是價值管理方程式中很重要的部分,同樣重要的還有一件事,即務必確保價值管理提案的評價,是使用那些定義成功的參數為基準進行評價的。評價用的參數,必須能夠反映出重要的特性,而其是否重要,是由價值審查員來進行判斷。最後重申前文所說過的,即最終的價值審查員就是顧客。

作者簡介

  Jerry Kaufman先生為Value Management的顧問公司、J. J. Kaufman Associates, Inc.的創辦人,在產業、電器、加工、服務、航空市場等領域,擁有40年以上擔任設計工程師、價值管理與企業經營的經驗。過去以Cooper Industries公司的價值管理的最高主管身分,25年來以管理者的立場進行了產品、流程與業務管理。Jerry Kaufman先生也曾是美國價值工程協會(SAVE International)的會長,並擔任過資格認定委員長,在價值管理業界享負盛名。1973年技師協會授予Jerry Kaufman先生「Distinctive Engineer」(具特殊技能的優秀工程師)勳章。Jerry Kaufman先生也是SAVE International的成員且為終身永久會員。

  有鑑於Jerry Kaufman先生引進價值工程概念到日本等眾多貢獻,Jerry Kaufman先生在1980年獲得了日本價值工程協會的會長特別獎,他也當選過由美國成本工程協會所頒布的1989~1990年最佳演講者。

  1994年,SAVE也以Jerry Kaufman先生在價值工程領域有諸多貢獻為由,授予他被視為該會最高榮耀的Lawrence Miles獎。Lawrence Miles獎於20年前設立的,只有4位得過,Jerry Kaufman先生即為其中一位。

  Jerry Kaufman先生除了在國際發表過無數篇論文外,還與其他學者共同著作兩本書,第三本著作為”Value Engineering for the practitioner(給實踐者的價值工程)”(北卡羅來納大學出版)已經出版。此外,Jerry Kaufman先生也在北卡羅來納大學與位於加拿大蒙特婁的McGill University的產業公開講座中,開了價值管理的系列課程。並在加拿大、歐洲、英國、日本、韓國舉辦價值管理研討會。

  Jerry Kaufman先生也以J.J. Kaufman Associates的CEO身分,提供顧問服務,對全球眾多的跨國性企業提供諮詢服務,並以產品開發、製造、業務改善、綜合品質管理、組織(業務或組織改造)為主題,指導價值管理工作坊。

本文章轉載自日本Value Engineering雜誌No.268(2012.2)

已獲得公益社團法人日本Value Engineering協會與作者Jerry Kaufman授權轉載本文

譯者:連欣儀、呂季芳


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