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設計思考力 3 的7 次方創新流程 搶救失落20 年的產業環節

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文/廖志德

遠溯80 年代初期,剛創立不久的宏碁電腦,展現出初生之犢不畏虎的快速成長動能,其產品進入全世界前10 大排行,銷售通路遍布全球各大洲,唯獨在美國市場無法與IBM 相抗衡。當時擔任宏碁設計總顧問的梁又照認為想要撼動IBM 的堅實地位,唯有從顧客體驗設計下手才有機會突破創新,進而超越IBM。

梁又照親赴美國尋求答案。他找當時最了解美國消費者的設計顧問公司ID2 合作,共同探索市場的可能空間,試著創造出與IBM 不同的策略差異化定位,而33 年前的ID2 就是目前世界首屈一指的設計公司IDEO 的前身。

若宏碁只是請ID2 設計產品,待輔導完畢後,ID2 的設計團隊一旦離開,一切還是會回到老樣子,如此宏碁是不可能徹底轉型成功的。為推動宏碁展開深入基因的組織變身,梁又照以中國古老的諺語「授人以魚不如授人以漁」對ID2 曉以大義,這一句話的意思是台灣產業想要的是魚(設計成果),但實際上他們真正需要的是如何捕魚(設計思考)。梁又照希望IDEO 將使用者導向的設計方法帶入宏碁,讓雙方此次的合作並非純粹的設計委託案,而是協助宏碁脫胎換骨的設計人才訓練專案。

這個創見影響IDEO 甚為深遠,在歷史發展的過程中,逐步演變成為該公司獨具特色的輔導方式IDEO-U,從此IDEO 不再只是一家產品設計服務公司,而是協助企業進行創新轉型的顧問公司。因為創新設計並非工業設計或產品工程人員單打獨鬥的產物,企業內部如果不能形成跨專業領域的創新團隊,就不可能在知識經濟時代勝出。創造出具有原創價值,同時能夠感動人心的新產品,才是關鍵。

宏碁曾經有機會超越三星 

引進IDEO 設計方法的宏碁雖然開始重視產品設計,但是這一套人才及思維訓練方式並未深入骨髓就告中斷,千里之行始於足下,宏碁走了前面500 里路,後面500 里路卻在組織的動盪中,失去了與設計思考建立更深層關係的連線。沒有料想到的是,這個機會一斷線就是產業20 年以上的失落。

宏碁的歷史在此時發生重要的轉折,一方面創立自主品牌,一方面從事製造代工,公司雖然重視設計,但並不將其視為策略的主要核心,宏碁企圖一箭雙鵰的策略意圖看似穩當,卻使得公司失去全力衝刺品牌及設計的動能。宏碁成功地將主要的競爭優勢放在硬體功能及產品價格上,主要的市場通路則放在歐洲,並因此坐上全球第一大電腦品牌的位置。

然而,宏碁暫時取得的競爭優勢是一種不均衡的發展。宏碁只有通路的布建、沒有消費者體驗的洞察;只有硬體升級而沒有設計及軟體的創新。最近宏碁的快速沒落便源於策略佈局的失衡,以及缺乏應變的能力,以易經的太極圖來形容,宏碁的策略只有黑沒有白,只有不易沒有變易。梁又照指出:「太極講求均衡,

沒有均衡的動力,企業就不可能成長創新。」

反倒是腳步走得相對較慢的三星後來居上。就在宏碁引進ID2 後的第4 年,同一組設計團隊將同樣的訓練方式帶入三星,當時韓國和台灣的實力在伯仲之間,皆將重心擺在工程製造及研發。ID2 讓三星高層深感震撼,並促使該公司董事長李健熙體認到原來三星只有黑的一面,只懂硬體製造的技術,不懂使用者導向的設計創新。1996 年,三星下定決心以設計及相關軟實力作為新的經營核心,均衡發展設計與製造、軟體與硬體,此項舉動促成三星基因的徹底再造。

回憶起這段往事,梁又照老師的眼裡充滿遺憾,如果當時的台灣企業能夠積極擁抱IDEO-U 這套手法,並且深入骨髓地進行學習,或許現今韓國三星和台灣宏碁的發展局勢會完全不同。

設計思考不能停留在美學經濟的層次,亦不應該是抄襲市場主流產品的外觀型態,更不可能靠幾次單打獨鬥的工作營就能成功,推動設計創新得進行更廣泛的組織變革,才能畢其功於一役,單兵作戰所帶來的衝擊有限。

歷經30 年的歲月,這位年高74 歲的設計界老兵不減當年風采,他推動台灣轉型的熱情沒有被現實的殘酷澆熄,目前他還在產業前線指導年輕的一輩進行設計創新,為台灣軟實力的提升盡最大的心力。

輔導完宏碁之後,梁又照所提「教客戶捕魚」的概念不斷地在IDEO 內部發酵,他們開始將以人為中心的創新設計方法套裝化,所納入的輔導手法包括使用者洞察、腦力激盪、故事劇本、原型製作等內涵,IDEO 將這套手法運用在雀巢、寶僑、Steelcase 等知名企業身上,同時不斷調整其做法,使其能對客戶產生真正的實效,讓客戶的經營績效躍升。

【完整內容請見《能力雜誌》2013年11月號,非經同意不得轉載、刊登】


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