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如何喚醒組織的品質意識

一、前言


各位企業內曾經發生這樣情境嗎?


  1、您是一位通過ISO 9001評鑑工廠的品管主管,最近人力極其短缺,昨晚你安排成品檢查人員陪著生產線徹夜不休執行成品檢查,今天貨櫃就在門口,看了出貨成品檢查表,有好幾項是主要缺點,於是馬上連絡生產部經理,告知成品不合格,這時有兩項種不同情況。


  (1)、總經理請你馬上到總經理室,這時生產主管、財務主管也在,總經理問財務主管明後天資金缺口,財務主管答覆這批貨今天出貨就夠,總經理請你協助生產部快速處理,不要影響公司生存。


  (2)、另一情況是總經理指示生產主管馬上處理,不能造成客訴,並協調最快速改善,以達到客戶要求的品質水準,最快可以出貨日期。


  這兩種不同處理品質問題的企業,您認為哪一家企業是永續經營,注重品質的企業,您願意選擇哪一家工作,貢獻心力。


  2、另外更多的狀況是內部員工經常向顧問說,我們已經工作幾十年,現在某些客戶要求太過分,業務不懂產品…,對品質要求不合理。


  3、部門之間例如採購&品管&生產等,為處理品質爭議,經常爭論誰該負責……,放任品保部門很無奈。


  影響此結果的不是品質制度,是隱藏更深層的因素,就是一般所謂的企業文化根源「品質文化」,面對這樣的情境,您是公司主管或是經營者該如何?


二、品質意識與品質內涵:


  品質意識就是企業員工,尤其高階領導者和高階管理者,出自內心對品質的理解和認知,因而表現在外的態度、行為,並且影響所有員工對品質的認知和態度,是員工日常生產活動中對事物常掛在口頭的語言,和外在形為的表現,是人對品質的價值觀。由心而影響了工作的態度,久而久之就成為個人的習慣,企業對品質的文化也就是眾人行為的累積。


  品質是維繫企業能否永續經營的根基,品質必須員工全體參與,不斷地改進,才能滿足顧客的需求,以達成企業的目標;品質也是多面性,缺少一下任何構面都會影響客戶滿意度,企業生存,更甚者影響整體社會與國家,內涵包括


  1、產品品質(Quality of Product)
  研發品質/ 製造品質


  2、過程品質(Quality of Process)
  工作品質/ 服務品質


  3、環境品質(Quality of Environment)
  企業環境品質/ 產品環境品質


  4、管理品質(Quality of Management)
  人力資源品質/決策品質


  5、社會品質(Quality of Social)
  產品責任/ 社會責任


  品質文化根基於品質意識,提高品質意識才有客戶滿意,品質意識教育是品質管理議題中最重要的。就如日本品質大師石川馨他特別強調:「1.高階層的經營者,不管是意識的灌輸、政策的推動,務必親自在最前頭導引。 2.務必做好員工的思想革新、意識革新,他指出,品質始於教育,也終於教育。由於石川馨強調品質責任是每個人的責任,因此,他也認為,人力品質的能否提昇,是影響品質成敗的關鍵,他呼籲所有的經營者,嚴格要求員工接受教育訓練,而且自己也要參加,透過教育,培養員工強烈的品質意識,一致的品質目標。」 (取自中國生產力中心全面品質保證手冊)

 

三、提升品質意識教育做法:


  品質意識教育的內容必須是多面性,包括品質的概念,品質管理標準,品質對企業或組織、員工和社會的意義和作用,工作的標準和態度,客戶品質標準,產品相關法律、規則,品質責任等等,品質意識教育的步驟是:

 

(一)、診斷:
  必須先行自我診斷內部品質意識缺陷,(最好找外部顧問協助比較客觀),發覺不足之處改善,例如:
  1.對產品相關法律、規則、知識或服務的標準或認知不足之處,
  2.工作品質的問題,
  3.作業流程的阻礙,
  4.品質問題處理的態度,(例如是頭痛醫頭,腳痛醫腳,還是事前預防錯誤),
  5.影響制度執行落實因素,
  6.經營者的決心與品質改進行動。


(二)、安排意識教育:
  品質意識教育目的之一是提升客戶滿意,企業永續經營,根源是做到不發生問題,預防客戶抱怨;必須找出客戶感受不滿意的課題,面對客戶造成困擾與損失,體驗我公司售後服務人員或營業人員或是高階主管面對客戶不滿的窘境,以體驗式學習讓全員理解;另外建立從預防方向著手,檢討作業合理性,可自己建立檢核表,最好能融入作業標準書,例如以下本文一一檢討,不足之處多用心改善,多重管道努力是比較有效。

 

四、教育訓練品質意識的內容:
  先確認客戶是誰,客戶依不同特性有最終使用者、直接購買者、社會大眾、或是後工程等,不同客戶要求特性不同,必須以同理心感受客戶需求不滿意時的痛,徹底解決抱怨發生源頭,善用與客戶接觸時機,例如當客戶來廠驗貨,或是商業接洽洽談時給的建議或要求,是最能讓接觸的員工,產生客戶意識的情境,利用此情境發覺可能產生問題原因,或更進一步延伸客戶不滿的事有那些?各企業品質問題形形色色,最好能讓員工有感同身受,切膚之痛的體驗,若有異常事件都可能會引起客戶抱怨,或是違反法規對企業的不利影響,平時關心工作周遭是否異常,是不是可能惡化造成問題,有疑慮的狀況就不放心,就查原因、改善,這就是有品質意識的表現,以製造業而言可以從產品品質、設備、人員、環境等不同構面思考,若有做的不好將造成產品有瑕疵,客戶感受不好,交期不準,服務不好,客戶不滿意,不受尊重等等,會造成公司困擾、損失,這些因素如下檢核項目,處理方式以徹底解決,預防發生才是有問題意識。(這些僅是引導思考例子,依企業特性尚有很多)。


(一)、品質方面


1.從會影響品質狀態來思考,例如從製程管制圖判斷是否有趨勢現象?有沒有周期性?從某時點起,不良品有沒有增加?運用品質管制手法,例如活用直方圖來判斷,或是用統計標準差、平均值來判斷,平均值會不會太高?太低?工程能力(Ca,Cp,Cpk)是否良好?可以延伸可能產生不良品的問題。
2.首件檢查合格範圍是否以中心值為標準,不符合初期的處理方式能以杜絕問題方式思考嗎?
3.作業中經常注意品質有沒有在安定狀態,當錯誤多時處理的方法、態度?
4.有沒有出現突發性的不良品,慢性不良品持續出現時處理的方法、態度?
5.不良品的處置是否良好,缺點改善以預防嗎?
6.設計變更/重加工太多的影響有事前預防嗎?
7.品質異常的事件是否繼續不斷發生?
8.對於出現突發性品質異常的狀況,有進一步發掘原因,研擬治本解決對策,落實執行嗎?
9.商品的性能充分嗎?壽命測試與預期相符嗎?能滿足客戶需要嗎?
10.作業標準修改是否有驗證,會延伸問題嗎?
11.報表內容有沒有異常現象,有即時進一步處理嗎?


(二)、從機械設備方面


1.操作員熟練嗎?有依照作業標準嗎?
2.操作員對加工件品質特性瞭解嗎?
3.機械的狀況良好否?機械的能力是否充分?作業參數正常嗎?有銹蝕影響嗎?日常的檢查落實嗎?管路有沒有破損?給油狀態良好嗎?有沒有明顯或隱藏危險?有沒有雜音?
4.故障是否增多?故障的處置良好嗎?因停機或故障,品質有沒有變異?
5.設備清掃、維護良好嗎?修理的工具適當、良好嗎?
6.每次開機作業時的檢查正常嗎?

 

(三)、從作業者方面

 

1.作業人員技術是否合乎標準?操作技術熟練嗎?經驗合乎工作需要嗎?教育訓練有效嗎?
2.作業量平均嗎?作業者作業態度、健康狀態良好嗎?作業姿勢良好嗎?
3.對作業有沒有不滿情緒?士氣高昂嗎?品質意識高嗎?
4.人際關係正常嗎?良好嗎?互相協調合作態度好嗎?有疑問、狀況能坦白說出來嗎?員工本身情緒管理力高或低,抗壓力足嗎,容易出問題狀態嗎?
5.有沒有正確工作信仰、目標,價值觀?
6.作業標準正確嗎?是否嚴格遵守作業標準?各個作業者作業有沒有差異?是否注意穩定度?

 

(四)、從管理者方面


1.管理者的態度傲慢?溝通技巧不良,不會溝通?態度消極,拖拖拉拉?與作業者的人際關係有沒有問題?
2.工作教導技巧不良?欠缺工作教導技巧?
3.幹部不了解品質目標意義?認為零不良不可能?
4. 幹部的指示明確或是模糊,執行徹底嗎?尤其高階能夠以身作則嗎?能有正向引導作用嗎?
5.上司或工廠的目標、方針傳達給部屬清楚正確嗎?

 

(五)、以生產現場而言


1.現場整理、整頓、清潔度合乎生產需要嗎?
2.設備、機具、模具保養狀態好嗎?
3.量測儀器依規定使用、校正、存放嗎?
4.物品存放是否影響作業或是產品品質?
5.作業流程是否影響產品品質?

 

(六)、綜合以上項目教育訓練的基本想法是


1.要熟悉產品,製程知識與技術知識,尤其功能性目的,例如車床加工圓棒外徑,需要了解加工件的功用,以及車床使用知識和技術,另外刀具、夾具、治具的知識和技術。

2.確認瞭解客戶要求標準(產品法規、產品規格、服務、交期、物流)。
3.要有信心建立我們產品、服務有保證,讓客戶可以感受到。
4.要知道品質保證的架構與流程,瞭解作業流程與如何保證。
5.要協力合作,全體員工都要徹底做到協力合作,不生產不良品,不製造不良品,不傳遞不良品。
6.自主保證:全體員工需具有判斷自己工作正確與否的能力。建立品質是製造出來,不是檢驗出來的,品質是從源頭管理開始,是預防重於檢查,產品經手就必須負責,沒有藉口的意識。
7.主管要尊重部屬自主性與創造性,同時建構企業文化,讓部屬產出優良製品時能感受上司給予的讚賞喜悅,與自我成長的歡欣心情,讓部屬領會成功的喜悅,更重要的是各級主管是領航者,不能有絲毫怠惰。
8.要使品質目標明確,以發揮總合力,能夠建立標竿,並且激勵所屬,時時不違背作業規範,以零缺點為目標,時時稽核遇缺失就改善,不以現狀滿足。
9.不良品大部分是管理不善,管理不善根本在於觀念不正,管理者要建立如何使客戶滿意的觀念和做法。

 

五、結論:必須大破大立,浴火重生


  經營者或高階主管有時迫於無奈,或許已經知道可能會有風險,但是迫於經營現實非得要賭一賭,有此狀況必須自覺,躲得了一時躲不過一世,最佳策略是大破大立,否則聲譽如日中天的豐田汽車仍然失敗,另外海爾砸冰箱當時仍是小企業卻是成功。


  失敗案例是,2010年初豐田汽車社長豐田章男在美國聽證會,承認Toyota於全球市場擴張速度過快,在安全、品質與數量三大經營準則,混淆了先後立基順序,之後又緊急趕赴北京召開記者會道歉,企業形象受嚴重衝擊,隔年又逢地震銷售量落後至全世界第三,與預期目標差距太大,若是力量薄弱的企業很可能一蹶不振,甚至毀滅。


  另一是成功案例是,海爾張瑞敏發在1985年發現冰箱存在的品質問題,為了喚醒員工的品質意識、客戶意識,“砸冰箱”事件讓員工知道瑕疵產品就是銷毀,不是給員工當成福利,經此事件成為海爾品質歷史上,強化品質意識與落實執行的警鐘,當時若仍是將瑕疵品以贈禮給員工,情況就難以想像。


  高階主管對於內部幹部與員工品質意識薄弱,要想辦法化危機為轉機以增加競爭力,又讓員工感受品質重要,我曾訪問一家中型製造業企業負責人,20年多前年發生的事件,經營者為了擺脫競爭,極力開發高階品質產品,公司不吝請外部顧問輔導,也連續好幾年派中高階主管參加國內外展覽會,或觀摩其他企業,此時連一級幹部都認為目前生意很好,何必費此心力,但是迫於董事長努力和指示,仍然有些進展,也接到一批高階品質產品,董事長特別指示要用心做到合乎客戶要求,只是言者諄諄,聽者藐藐,最後出貨日期到了,董事長巡視一圈之後內心對品質充滿疑惑就先行離開,次日早會,董事長追問生產部經理,這一批貨品質情形,回答曰:新的時候應該沒問題,一段時間之後可能有些問題,董事長再追問你願意買這樣的產品嗎,生產部經理默默無語。董事長再強調客戶要求,要求生產部經理協調各部門以最快,客戶滿意的品質和交期重新生產一批。並請業務告知客戶,因為第一次生產,有某些細節沒有掌握好,品質有瑕疵,請客戶不要報關提貨,直接退貨,費用由公司承擔;請財務計算損失給各主管知曉。還特別聲明這關係公司轉型升級的一戰,如果失去這客戶,公司只有等著消失,經此事件全體員工體認公司的用心,經此刺激全體員工深刻體認品質重要性,各級幹部用心生產高品級的產品,這一客戶是該工廠目前最大客戶。


  成功與失敗的差異存乎經營者一念間,必須塑造品質不僅是由產品或服務,也受到知覺、印象的影響,建立企業責任,必須以產品可靠度、安全、信用為前提,以國內黑心的食品或藥廠經營者為例,出問題還說我也是受害者,如此不知悔改的心態,是不可能建立優質品質文化,要有傷到客戶就是蓄意殺人的氣魄,如此才能建立讓消費者尊敬的企業,才能永續經營。

 

【參考文獻】
[1] 生產力中心全面品質保證手冊
[2] 楊鐵城輔導資料
[3] 楊鐵城現場品管講義


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