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服務業4.0時代如何提昇生產力:向新加坡取經

  智慧科技帶動全球製造業生產力的提昇,已從專家口中的趨勢,演變成持續發生的事實。除了製造產業之外,佔了臺灣GDP總額六成[1]的服務業,加上疫情帶來的新情境,在科技發展的影響下如何提昇生產力,減少接觸的同時又提昇服務品質與價值,也是同樣值得關心的議題。筆者十分幸運地於2019年前往新加坡參加由亞洲生產力組織(Asian Productivity Organization,APO)所舉辦的「運用智慧科技提升服務業生產力研習會」取經,重新反芻與整理出一套新加坡針對服務業智慧化升級與數位轉型的作法。

  新加坡由於先天條件、資源與後天的政策發展,產值高達七成的服務業近年來不僅是主要產業,甚至抵銷了製造業的衰退,成為國家經濟成長的主要趨力[2],因此,必然有許多的智慧與經驗值得參考,也在此做一個整理與分享,作為臺灣服務業者展望未來、提昇自身生產力的方向與參考。

新加坡政府對服務業4.0的定義

  正如同德國政府提出了工業4.0的計畫,新加坡政府也依據其《服務與數位經濟科技藍圖》(The Services and Digital Economy Technology Roadmap,SDE TRM),對服務業4.0自行做出了明確的定義[3],簡單來說,服務業的進展受到不同的科技所驅動:1.0時代是機械工具,服務仍透過人工操作;2.0是透過網路提昇服務的效率;3.0則進化到了行動科技,做到了自助服務。而下一個世代,主要透過新興科技整合與協助,達成「端到端」的「無縫」服務。它並不是由單一科技驅動,而是各種科技如網路、雲霧計算、AI、IOT等等科技的整合,提供無間斷、沒有摩擦、而且具有同理心的服務模式。

  在服務業4.0的想像中,企業需要滿足快速變化的客戶需求、創新和創造新價值來超越競爭。這些新興技術將使企業更輕鬆的處理重複性且自動化任務,並獲得更高的生產率。然而,這並不是代表與人接觸的工作會被完全取代,由於科技解放了價值低的勞力工作,讓人可以創造更多的價值,也更加能夠以人為本,有更多的資源從事創新的服務與創造價值。

Figure 1 服務業4.0藍圖

提昇生產力 從衡量開始

  在了解新加坡政府如何定義服務4.0之後,在實務面上遭遇的第一個問題就是「如何衡量服務業的生產力」。科技創新是為了要創造價值,如果無法衡量價值,就不會知道科技導入後是否有實質的提昇。所以當務之急就是發展服務業的生產力衡量指標。生產力的定義十分簡單,就是產出與投入之比,而服務業之投入與產出由於具備無形性(Intangibility)、異質性(Heterogeneity)、易逝性(Perishability)與不可分割性(Inseparablity)[4],也讓生產力的衡量比起製造業來說相對困難。也因此,他們掌握了生產力的共通本質,也就是附加價值(Value Added):無論哪種產業,衡量生產力之目的最終都是為了提昇每位員工所創造之附加價值。

  於是新加坡生產力中心的顧問跟我們分享了他們在導入生產力衡量系統的方法論:他們依據新加坡企業發展局(Standards, Productivity and Innovation Board,SPRING)於2010年所提出的IMPACT(Integrated Management of Productivity Activities)這套框架系統[5],透過五個步驟來整合與生產力管理相關的活動。包含建立生產力的管理功能、診斷、發展路線圖、導入衡量系統、導入績效管理系統等五大步驟。

Figure 2 IMPACT框架

  其中第四步驟是我們比較關心的,也就是要決定衡量什麼、以及如何收集資訊。透過將衡量指標分級與管理,能夠提昇生產力之因素,列出一個樹狀架構。並且逐步展開可操作之KPI指標(包含員工生產力、員工營業額、附加價值與銷售比例、利潤率、利潤與附加價值的比例、員工成本競爭力、每人員工成本、資本銷售比、資本生產率與資本密度),最後再將這些指標整合成可提昇關鍵生產力行動策略,也就是「關鍵生產力槓桿」(Key Productivity Levers: KPL),並加以管理與採取行動。

Figure 3 關鍵生產力指標分類與展開(資料來源:IMAPCT Assessment Tools)

  在此,我們依據新加坡生產力中心的經驗整理出服務業常用的10個「關鍵生產力槓桿」供業者參考,如果您想要發展自己的生產力衡量指標,也可以參考網路上提供的診斷工具範本,自己嘗試做一些分析與整理[6]。

Table 1 服務業常用關鍵生產力槓桿(資料來源:運用智慧科技提升服務業生產力研討會簡報)

KPL

指標

公式

增加銷售

1

每客戶營業額

營業額/服務客戶數量

2

客戶等候服務時間

客戶從下單到接受服務時間

3

抱怨讚賞率

客戶讚賞次數/抱怨次數

增加每單位成本之產出

4

每客戶成本

營運成本/服務客戶數量

5

庫存週轉率

銷售成本/平均存貨天數

人力運用最佳化

6

員工客戶比

員工或服務人員數/客戶數

7

員工訓練投資

訓練成本/人工數

資本運用最佳化

8

設備效率

任務完成數量/總工時

9

坪效

費用或收入/總樓地板面積

10

座位比

總客戶數/總座位數

服務業4.0的核心:人

  除了實質的量化指標與科技的整合之外,新加坡政府在思考服務業生產力的提昇時,非常著重的其實是「人」,甚至佔了整個研討會2/3以上的份量。透過各種思考工具,打造以人為本的商業模式,或許才是新加坡在服務業升級議題上的祕密武器。

  來自新加坡理工大學的Jawn Lim教授,他就提出服務設計關鍵的3P循環,包含觀察「人」(People)的痛點和目標、組織和設計服務的「過程」(Process),最終才是透過科技的整合打造出一個全通路的服務「平台」(Platform),並且透過同步循環的歷程啟動企業的變革與升級:從商業模式的發想,到價值鏈的設計,以至於對客戶的深入理解,最終達到自身組織的轉型與變革。我們也依此架構整理研討會的重點,與大家分享在「重新想像事業」,以及「重新連結消費者」這兩個步驟的作法,以資在轉型實務時的參考。

Figure 4 People, Process 與Platform 同步(資料來源:Jawn Lim)

重新想像事業:商業模式

  啟動3P循環最關鍵的一步,也是最困難的一步,就是重新想像事業。在過去這或許是很令人茫然的一件事,但在商業模式的相關思考工具面世後,這已經成了商業人士基本的素養。其中最重要也最具影響力的工具,莫過於Strategyzer所出品的一系列書籍、課程與顧問服務。本次研討會就邀請到了《價值主張年代》的作者之一,Greg Bernarda親自授課,內容包含大家很熟悉的幾本暢銷書,如《獲利世代》、《Testing Business Idea》,以及2020年4月中旬才要上市的《The Invincible Company》。

  Greg分享了當初設計這套工具書的初衷,主要是他認為想要創新、或是產生有效的討論,要透過圖像和工具才能有效率的聚焦。這些工具書的主題包含了商業模式畫布、如何研究顧客的需求、商業模式測試、商業模式提案、如何與顧客對話、如何測試商業模式、商業模式能夠存活的外部條件分析,以及企業如何在內部創新,並且重新發明商業模式。由於這些書籍已經十分普及,坊間也不乏相關課程,這裡就不多做贅述。

  商業模式工具,過去比較常應用在新創事業之中,但既有企業如何創新,或許是更值得顧問與企業主關注的。為了協助企業思考,Strategyzer提出了「投資組合地圖」(Portfolio Map)作為新的工具。這個工具的理論源頭來自知名管理顧問公司BCG在2018年刊載了一篇同樣發人深省的文章《2%的公司》[7],他們從2千5百家上市公司數據中發現,總是有些企業能在無論順境或逆境都比其他企業在營利或成長上傑出2%,原因就是他們無論在探索(exploration)新商業模式,或是精煉(exploitation)現有的商業模式上,都能同時兼顧。透過這兩個象限圖,展開所有商業模式,並藉此排除掉低報酬、高風險的商業模式,不斷的向新模式轉進,找到企業的新成長引擎。

Figure 5投資組合地圖(資料來源,The Invincible Company)

  阿里巴巴就是個很典型的例子,它首先透過阿里巴巴的B2B平台累積資金,然後打造B2C平台(淘寶),後期轉為收取服務費用,並且把大量的客戶轉移到天貓(品牌商城),這是現有模式的精煉。而他們在有風險的創新上,則有零售通和盒馬超市,結合電商平台與零售小店的經驗,將超市和倉庫整合,並將客戶轉換為龐大的線上訂購量,在這次的疫情的宅經濟中反倒搶得先機逆勢成長。最後要提醒的是,要創新,就不要害怕投資在輸家上。以雀巢膠囊的咖啡為例,它成功的從食品商轉型家電商,並且加值了咖啡原料,但在成功前居然已經失敗了250個專案。這意味著,即使有各種思考工具,有時也無法避免失敗,但可以讓失敗更有意義,更快找尋到新的成功契機。

重新連結消費者:設計思考

  新加坡在提昇服務產業能量的另一套工具,就是「服務設計」,而且也將這套思維從高職或是專科學校就開始導入,以本次研討會參觀的南陽理工學院(Nanyang Polytechnic)為例,就有非常紮實的服務設計訓練,甚至與當地的旅館產學合作為例,透過眼動紀錄裝置,分析關鍵觸點,重新設計完整的顧客旅程。校園內也有完善的創客空間規劃(Maker’s Space),校內提供各式各樣的自作器材,像是3D列印機、縫紉機、樹莓派、木工、電工、油漆工…甚至APP實驗室、VR實驗室、攝影棚、網紅直播臺都一應俱全,學生可以做自己想做的事情,自己付錢買材料、產出最小可行性方案(MVP),然後把自己的成果公開拍賣,從學生時期就培養精實創業的精神。

Figure 6 服務設計藍圖

  設計思考的想法,也同樣落實在產業的應用面上。以福南購物中心(Funan Mall)為例,它是新加坡最大的地產集團CapitaLand旗下商場之一,但它並非普通的購物中心,而是智慧科技的實驗場。例如「刷臉」過門禁、無人AGV購物車,人臉辨識系統等等創新應用。賣場內的導覽系統可以根據顧客外型與身份,提供購物建議與樓層指引。賣場內到處都有人臉辨識系統,猜測顧客的類型和心情,因此可以精準告訴商家:哪一層樓會有什麼樣的顧客出沒?哪些產品不受歡迎?店面的真實流量等等,所訂定出的租金價格也更加合理,有憑有據。

  福南購物中心並非冒險投資的產物,而是邀設計思考的專家IDEO公司協助設計發想,耗時9年打造完成的,從中又購併了許多相關的IOT、AI領域公司,以彌補自己的不足。這又再次讓我們看到新加坡人對於這些有助於創新的方法論、創新思維是多麼的堅信不疑,並且很務實地落實這些想法,形成可行的商業模式。

Figure 7 具有未來感的科技實驗場:福南購物中心

他山之石:我們從新加坡身上可以學到什麼

  新加坡是個一致性高(integrity)的國家:相信知識的價值、相信商業模式創新、相信服務設計,於是你可以看見各種對應的實踐場域,並且打造適合創新的環境等層面來落實創新,而非口號(光是在機場搭乘接駁巴士,你也可以感受到智慧科技的便利性)。新加坡也並未迷失在科技之中,科技越創新,反倒越重視思考能力的培養和人本需求的探索。

  臺灣的優點,在於對人性的理解與關懷,對文化的創意與應用,但缺乏有系統的創新與商業機制的規劃與實踐,思考短淺的同時,很難投資長時間去育成一個產業,或培養一種能力。臺灣企業最應該學習的,或許就是不該把創新當作時髦,或把工具當作目的。臺灣當年也吹捧過這些精彩的思維工具,但熱潮一過,別說無法落實在實務之中,連出版社都不願意引進後續的出版品,而汲汲於追求更新的題材,把知識當作流行炒作,而不是當作迎接未來的基本功。

  新加坡的經驗,在在提醒我們不要被AIoT、各種4.0這些時髦的用語衝昏頭了,科技也有可能反而帶來風險、產生高昂的成本,當我們視科技為一種打破社交邊界的工具,也有可能同時創造了更多的社交邊界。唯有回歸人的本質,釐清服務業升級為企業、員工、消費者帶來了什麼價值,才不會迷失採用智慧科技的目的。

 

資料來源:

[1]行政院主計總處,《國民所得統計及國內經濟情勢展望》,2020年2月12日
[2]工商時報,《新加坡2019年GDP成長0.7% 創10年新低》,2020年1月02日
[3]媒體發展管理局官方網站
[4]Regan, W. J.(1963).The Service Revolution. Journal of Marketing, 27, .57-62.
[5]http://www.apo-tokyo.org/publications/wp-content/uploads/sites/5/2012_Mar-Apr_p4.pdf
[6]https://www.smeportal.sg/content/dam/smeportal/resources/Toolkits/IMPACT_Assessment_Tool.xlsx
[7]https://www.bcg.com/publications/2018/2-percent-company.aspx


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