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以限制理論(TOC),做好最適庫存管理

  2020年將會在人類經濟活動歷史上留名的一年。中美貿易大戰、新冠肺炎(COVID-19)的延燒不止、台海軍事活動頻傳,甚至,全球經濟霸主美國的現任總統川普染疫,全球都在眼睜睜看著11/03的總統大選的結果。前述的種種,都代表著企業經營的難度不斷升高,沒有人能預測結果,甚至,全球零售業、航空業與製造等產業已經開始大量裁員,更進一步,企業經營不佳倒閉等等令人鼻酸的消息不斷傳出。這個詭譎多變的後疫情時代,對製造業而言,恐怖的噩夢就是:來料數量不足、來料品質不佳,以及供應鏈斷鏈等。目前,許多企業,仍以傳統的方式因應供應商的問題,如:加強進料檢驗、持續壓縮供應商的價格,以要求供料穩定,或給予供應商管理評分,作為後續懲罰的參考等。可是,在承平時期,對中小企業而言,供應商的問題就已經相當棘手,很難有個滿意的好答案,更何況是現在!

  首先,我們應該要先釐清,問題是甚麼?現象是甚麼?新冠肺炎(COVID-19)對企業而言是問題嗎?連全球的數個強國都束手無策,那麼,對於中小型企業又能做甚麼?如何翻轉經濟的不景氣?若新冠肺炎是一種現象,無法憑藉著企業一己之力扭轉,此時,企業真正應該面對的問題又是甚麼?限制理論(Theory of Constraints,TOC)是由以色列學者伊利雅胡·高德拉特(Eliyahu M. Goldratt)所發展出來的一種全方面的管理哲學,主張一個複雜的系統隱含著簡單化。即使在任何時間,一個複雜的系統可能是由成千上萬人和一系列設備所組成。但是只有非常少的變數或只有一個,稱為限制,它會限制(或阻礙)此系統達到更高的目標(摘錄自維基百科)。

  所以,問對問題是正確解決問題的第一步。TOC的思考程序可協助答覆專注於改善時的主要問題(摘錄自維基百科):

  1. 什麼要改變?

  2. 要改變成什麼?

  3. 如何造成改變?

  4. 為什麼要改變?

  5. 如何保持持續改善的過程(英語:Process of ongoing improvement-POOGI)?

  筆者現職為中國生產力中心的輔導顧問與講師,經常協助中小企業改善生產線流程與供應商的供料等問題。所以,與其說解決供應商與疫情的問題,倒不如說,應該首先要解決的是企業自己內部的生產問題,達到正常出貨,使客戶滿意。以目前中小企業的能力(需求量少、交期常常變更,並且常常因客戶要求而變更設計),對於供應商來料不穩的議題,經常是兩手一攤束手無策。因此,企業的首要之務,不是再持續要求供應商,應該反求諸己,先將自己工廠的銷售預測、庫存與生產管理做好。首先,別再做各別地區的銷售預測。以TOC的思維來說「當我們要更準確的銷售預測,實際上是落入一個盲點:我們認為銷售預測的準確度,對於整體配銷系統而言是同一件事。也就是在那裡做銷售預測準確度都是一樣的…這是錯誤的。銷售預測的準確度端視你在供應鏈的哪一層級而定。」『區域倉庫準確度= √零售商數目×每家零售商分別預測的準確度。』若一間公司有25家零售商店,則區域倉庫預測的準確度為5倍(√25)於每家零售商分別預測的準確度。,以及接著前述的論點,我們再繼續延伸,『工廠的中央倉庫準確度= √區域倉庫數目×每家區域倉庫分別預測的準確度』。(整理自《TOC限制理論,供應鏈與配銷管理解決方案》)也就是說,企業若能將大部分的庫存放在銷售預測準確度最高的地方,也就是源頭:工廠。亦即在工廠建立中央發貨倉庫時,就必須評估把庫存放在那裡。那麼,對於市場的掌握度會是最高的。

  再者,定位出工廠中的:投料製程、瓶頸製程(Bottleneck)與出貨製程等,給予緩衝區(Buffer)的保護。妥善運用TOC產出觀管理5個專注步驟(Five Focusing Steps):步驟1. 指出系統限制。步驟2. 決定如何充分運用系統限制。步驟3. 所有非限制充分支援步驟2所做的決策。步驟4. 打破系統限制。與步驟5. 如果系統限制在步驟4被打破則回到步驟1。因此上述的3大關鍵製程的生產問題,便能有效解決並被妥善保護。筆者再一次強調,供應商來料不穩的問題,是可以透過,保護3大關鍵製程的產能,內部先自行改善的。接著,利用DBR(Drum-Buffer-Rope)的拉式生產(Pull)方式,啟動廠內的生產機制,需求多少,才生產多少。

  與TPS不同的是,TOC強調的是,利用緩衝區保護關鍵製程。就筆者多年輔導製造業的經驗來看,零庫存的生產境界,對於中小型企業來說,是很難達到的。但是,若是換個思維,有效的滿足緩衝區的在製品/成品的搭配組合,卻是可以解決目前大多數企業面臨的問題。那麼,緩衝區要如何建立呢?筆者建議,仍要以安全庫存來考量。但是,現行,大家耳熟能詳EOQ的平均安全庫存的建立模式是不可行的。因為平均的庫存量,代表著,作業現場有50%的機率是欠缺原物料,相對的,有50%的機率,是會產生呆滯料的。最佳的安全庫存,應首先符合可靠補貨時間×最大需求量,當作業現場熟習此一思維與生產排程之後,可以將最佳庫存量,降低為目標庫存量(在庫數量+在途數量),以用多少,補多少的拉式生產方式補料。讓庫存量在黃色區域內跳動,以動態庫存緩衝管理(DBM, Dynamic Buffer Management)管理緩衝區。以下,就筆者輔導的南部某OEM&OBM妝品公司為例,透過下表1和表2說明。該產品,以原先傳統的管理方式,線上庫存為15 SKU。但經過筆者輔導,利用TOC 的緩衝管理方式,可以降為5 SKU,降低67%,效果相當顯著。

表1. 更新霜 EXOO產品緩衝區管理資訊

表2. 緩衝區3色設定(單位:SKU)

  首先,與行銷/業務單位開會,了解過往銷售資料,如:最小銷售量、平均銷售量與最大銷售量、可靠補貨天數與可靠需求量等基本資料,並設定目標庫存(可靠補貨天數×可靠需求量)。接著,將目標庫存分為3等分,設定該項產品的緩衝區間,以紅燈(警戒緩衝區,0-5 SKU)、黃燈(觀察緩衝區,6-10 SKU)與綠燈(寬鬆緩衝區,11-15 SKU)等為辨識燈號。該公司除了推動自有與代理海外的妝品品牌之外,也接OEM的訂單。該公司是屬於接單式生產的模式。由於,該產品屬於妝品保養的系列產品,因為時值夏天,屬於保養品的淡季,所以與銷售人員開會討論後的共識,是將緩衝區維持在紅燈警戒區即可,不宜建立太高的庫存。若是,臨時接到大訂單,仍能快速於3天內自行生產,或是請供應商緊急生產,便足以有效因應。

  於06/11/yy時,該產品昨日庫存為3 SKU,本日銷售亦為3 SKU,控管該產品為紅燈區,所以,並不於本日進貨,所以,當日的目前庫存量為0。也因為拉式生產,需求產生才會生產,因此,維持零庫存的狀態直到8天之後(06/19/yy),需求2 SKU,才安排進貨7 SKU,還是使緩衝區維持於紅燈區的庫存水位,並不如其他企業一般,誤以為景氣復甦,貿然增加庫存量,而造成賣不出去的呆滯料。筆者再次提醒,保養妝品的產業,對於季節的敏感度相當高,對於庫存的拿捏若是過高,很可能相當長的一段時間都無法銷售出去,造成庫存成本增加,浪費倉庫空間。該公司,除了自有通路之外,也供貨於百貨公司專櫃、美髮沙龍與家庭自用散客。因為沒有大型企業需求的客戶,所以,對於數量的掌控需要相當的精準。

  07/03/yy當天,某一客戶因故退貨3 SKU,使得緩衝區瞬間衝高至黃燈區(8 SKU),但於3日後(07/06/yy),銷售人員的努力之下,賣出了10 SKU的佳績。除了賣出3天前的3 SKU之外,為了維持緩衝區的庫存量回到紅燈區,因此,本日進貨7 SKU。後續的緩衝控制,皆依此要領執行,維持5 SKU的紅燈區,並無其他的供料與生產的異常產生。

  上述產品,僅為該公司的眾多產品系列中的其中一項,筆者於輔導時,先瞭解該公司的庫存建立方式,雖然發現公司的掌控仍屬該產業的佼佼者,能算是庫存掌握相當精準了。只是,當筆者詢問該庫存員是如何掌控的,卻說不出個所以然來,全憑個人過往豐厚的經驗,但是,經驗會隨著時間折舊,甚至無法傳承,更無法有效的評估。所以,才與相關人員一同合作,導入TOC的動態庫存緩衝管理模式,進一步降低該公司的庫存量。如前所述,該產品的庫存量,可以有效降低67%,有些產品,甚至能有高達80%的庫存改善量。依據,筆者輔導經驗,若再持續穩定實施,應該還有空間可以再次降低庫存,卻又不致造成失去控制的缺料。

  以上的TOC緩衝管理方式,可以有效的掌控庫存,優化生產效能。其中重要的關鍵思維是,接受供應商來料不穩(品質不佳或數量不足)與中小型企業在市場上議價能力不足的事實。透過TOC 5大思考程序,提出真正的問題與可控的改善點,妥善運用TOC產出觀管理5個專注步驟,以動態庫存緩衝管理模式,管理生產排程與派工。方法簡單又能程式化,並藉此妝品公司一例說明步驟與作法,提供給業界先進參考。

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