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精實流程,提升企業營運績效

  依照ISO9000基本原理與術語3.4.1,流程定義為:「一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動」(註1)。其基本架構如下圖一,一個流程的輸出通常是其他流程的輸入。 

  企業是由營業、研發、採購、生產、倉儲、配送等核心流程及人力資源、資訊、策略規劃等支援流程而組成。從下圖二:流程的基本模式顯示,企業需要投入人員、設備、物料、資金、技術等各項的資源,透過各項流程有附加價值的活動,為企業產出產品、服務、資訊等各項成果,達成創造企業獲利的目的。

  然而企業內部流程經常充著浪費(例如:設計錯誤造成加工困難、採購延遲造成交期延後、人為操作錯誤造成報廢、搬運路線過長、…等),非但不能不能創造價值,更造成成本大量的增加。若能將企業內部各種無法創造價值的活動、流程,採取精實的手段,才能在企業面臨一片紅海廝殺,不斷的要降低成本、高品質、交期快、服務好的經營環境中存活,進而創造利潤。

  企業流程眾多,若要全部同時進行精實在人力、物力有實質上的困難,或可從企業內流程績效表現不佳同時企業營運績效有重大影響的流程進行改善。下圖三是作者為實際為一家傳統產進行流程精實的作法。

步驟一:流程工作盤點:首先選定需要進行精實的流程並指定流程所有人,經由組織圖找出流程所有之成員,要求所有成員填寫工作盤點表(如表一),並收集所有工作表單。

步驟二:核對工作工作盤點表:收集所有人員之工作盤點後由流程所有人或是顧問師協助逐一核對工作內容,確認是否正確或有所遺漏。

步驟三:流程現況整合:這是流程精實的關鍵步驟。將確認過的工作盤點表由各成員將每一個工作內容填寫一張可以重複撕貼的標籤紙。依照活動或流程發生的先後順序進行排列,作成一張工作流程圖。

步驟四:製作工作流程現況表:將排列好工作流程圖,由流程所有人作成「工作流程現況表」。如下表二。

       

步驟五:設定改善目標:設定改善目標之前由流程所有人先收集企業內部流程績效的表現與顧客對企業流程表現的期待(例如:交貨期、產品不良率等)。並召集流程相關人員進行討論,確認流程應改善的目標。

步驟六:流程精實討論:這是流程精實最重要的步驟。由流程所有人邀集相關的人員(包括資訊單位人員),在顧問師的協助之下參考步驟4所建立的流程順序,透過腦力激盪法並運用E(刪除Elimate、C(合併Combine)、R(重組Rearrange)、S(簡化Simplify)的方法進行精實討論。而精實的內容包括:流程的工作內容、使用的表單、人員等。

步驟七:擬訂精實方案:經由流程精實討論的結論逐一記錄於「流程精實行動計畫表」 (如表三)內並指定負責人員與預訂完成日期。而精實方案包括需要電腦化以及不需要電腦化的二部份。需要電腦化的部份可以交由企業內部資訊單位或委託電腦公司協助。

 步驟八:執行精實方案:依照行動計畫表之進度進行流程精實,流程所有人必須定期檢視各項行動計畫執行的狀況,如有必要必須重覆執行步驟六。

步驟九:確認精實成果與持續改善:執行之精實方案必須與原設定目標進行比較,若未達成預期的目標時,可以重複步驟六再作流程精實討論。若達成目標可以自我挑戰或進行標竿學習,進行持續性的精實。

  流程精實要成功除了上述遵循以上的步驟外,最重要的關鍵是遵照「改造企業」一書中「企業系統鑽石圖」(如圖四:註2)架構一套合理的績效管理制度。說明如下:


 

  從作業流程的整合,工作的層面因而多樣化,並從而導致工作小組的形成,由於執行多層面的工作,並被納入流程工作小組的員工,必須透過適當的管理體系,加以聘用、評估並給薪;而決定員工敘薪與考績等種種的管理系統,而這個管理與評估系統讓員工願意改變作業流程,而從改變作業流程後能夠獲取相對應報酬或激勵的價值觀和信仰。簡單的說:就是要建立一套激勵員工願意去進行流程精實的績效獎酬制度,而這個制度讓員工願意主動去精實流程因而創造公司與員工雙贏的最終目的。

參考文獻:

註1:ISO9000-2000年版 3.4.1
註2:楊幼蘭譯 Michael Hammer & James Champy,1994,改造企業,牛頓出版


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