MKC Logo
本中心無任何政治立場,若有隨機政治性廣告出現,非本中心可控,與本中心無關。
瀏覽數:14297

樂高公司的轉型之道

關鍵字:

  樂高積木,一個讓你我童年都充滿想像力與歡樂的玩具,不管男孩女孩都可以接受的益智玩具。然而隨著我們的年齡增長,漸漸地樂高積木已被遺忘在童年的角落。

   對一家企業而言,最重要的是獲利的成長,當然樂高也不例外。面對電動玩具廠商等提供又酷又炫產品的競爭對手,帶給樂高的衝擊當然是營收獲利雙雙下滑,起初樂高的迎戰方式是也跟隨著競爭者的腳步,提供又炫又酷的流行產品外型、低成本的製造與多元化的產品策略,但是這種策略卻沒帶給樂高多久的競爭優勢,反而在2003年時讓樂高面臨了空前的財務危機,在多元化的競爭過程中,樂高已逐漸喪失顧客關係的維持。於是樂高開始痛定思痛,與其和其他的玩具廠商競爭不斷的推出新產品,毫無聚焦的比酷、比炫、比便宜,倒不如認真的重新思考如何讓顧客能更愛玩樂高的產品。於是樂高重新開始聚焦在「樂高積木」上,用少樣的好產品更深入維持顧客關係,讓顧客一玩再玩。於是樂高公司開始了D4B ( design for business)策略,將商業策略與設計策略並行使產品能有更多功能之間的合作,提出更多更好的創新,推動獲利增長。

重新檢視顧客關係

  傳統LEGO積木的目標客群一般來說大約是鎖定八歲以下的兒童,隨著時間的流逝,目標客群也逐漸長大,雖然有新的目標客群出現,但受限於後繼競爭者輩出又有少子化等大環境因素影響,樂高公司要如何才能使顧客群持續使用產品呢? 樂高推出”樂高大使”計畫,目的是要改善與顧客間的關係聆聽顧客的聲音。從20個國家中不同的樂高社群中挑出40名大使,樂高讓這些大使在網路上交流傳遞訊息,同時樂高也藉此將這些訊息整合至新產品中。

  同時樂高公司開始朝「大人小孩都愛玩」的目標邁進,將顧客分群,分為四大種類:破壞規則者(Trickster,意義近似於領先使用者Lead User)、信徒(Believer)、會員(Member)、使用者(User)。例如:破壞規則者喜歡改造玩具,且花很少的錢在你的產品上,常常用比較激進的方式讓你發現有新的機會。

  樂高公司運用不同的族群探求不同的資訊,並以不同的方式和顧客們維持良好的關係,如LEGO Universe社群(註1),起初雖是玩家們自組的社群,但樂高公司後來進行了解並給予相當的協助和顧客們共創線上遊戲,遊戲裡面的人物、場景都是仿造樂高模型建立。此外樂高在去年推出樂高建築大師學院(簡稱LEGO MBA),在此虛擬學院中,玩家們可依自己的程度取得學分升級,甚至可創建上傳自己發明的學程(如何用樂高拼出所設計的圖案),讓每個年齡層或是每種程度的顧客找到屬於自己的成就感,同時也成功的開拓成人市場,甚至還會在LEGO MBA平台上建議不是玩家購買者(如父母),如果要送禮的話應該選擇何種程度的樂高產品送人。

   樂高公司依據不同的客群分類取得不同的資訊,也藉由經營社群、了解社群和顧客維持長期關係,持續創造顧客對產品的需求,才能長期維持顧客關係,進而維持獲利。

圖2依據不同的客群分類取得不同的資訊
(圖片來源:Morten Lundholm, 2011丹麥服務創新研修團)

 

開放式創新

  樂高也積極和外部合作,如MIT media lab,藉助外部的研發力量縮短開發時間。而促成更大幅度的開放式創新,則不得不提到”破壞規則者”這個顧客族群。當時樂高公司與MIT合作開發的Mindstorm機器人玩具,一推出沒多久,就被這類型的顧客公開程式碼,起初樂高公司暴跳如雷,但後來樂高公司選擇開放平台,果然創造出更多更有創意的點子。自此之後,樂高公司便利用這類型的顧客進行新點子或機會的探索,同時也成立樂高Mindstorm的交流社群,也積極和教師們共同開發課程,現在Mindstorm已經是許多學校老師教學用教材,藉以啟發學生更多的創意。由樂高、MIT 和使用者社群共同形成了一個包含供應者、合作夥伴顧問、外圍製造商和教授等的完整生態系。而樂高也藉由利潤共享、智財保護等配套措施完善了開放式創新。除此之外,樂高公司也積極和華納兄弟合作開發其他的產品,亦有不錯的成效。
 

 樂高mindstorm
(圖片來源http://mindstorms.lego.com/en-us/funzone/movies/default.aspx)

 

顧客共創

  除了在樂高總部的設計師外,樂高也在世界各地派駐設計師蒐集各國趨勢,同時也積極擁抱顧客,讓顧客參與早期的產品開發。樂高也建立了” design by me”的設計平台,讓顧客下載軟體使顧客也可將自己的創意上傳到樂高的平台中,然後再經過顧客票選,勝出的概念可進入樂高的新產品開發中,最後進行商品化上市販售。”design by me”是一個利用群體智慧集結創作的平台,配合開放式創新的政策與相關的智財權保護,讓每一個人都有可能是產品設計師,設計出屬於自己的專屬產品。樂高運用開放式的顧客共創平台,成功的縮短產品開發時程,由原來的24個月降至9個月,同時也大大的提升顧客的滿意度。

擁抱顧客邁向開放創新

  著名的管理學大師亨利.伽斯堡在最新的著作「開放式服務創新」一書提到,企業要擺脫商品陷阱、避免在低成本開發的紅海競爭,可朝開放式服務創新邁進,將自身企業視為服務業,提供顧客完整的解決方案、與顧客共創、擁抱開放式創新和設計好的商業模式。本文所提及的樂高案例就最少符合了三項要素,而這些要素也正是樂高擺脫瀕臨破產陰霾、浴火重生的關鍵。

(註1) 基於樂高商業策略考量下,樂高公司決定於2012年1月30日關閉Lego universe,但不表示放棄數位遊戲市場。

參考資料

1. Creative Genius. Peter Fisk. 2010. Wiley Capstone.

2. 開放式服務創新:賣對手的產品更賺錢。Henry Chesbrough著,李芳齡譯。2011。天下雜誌出版。

3. 經濟部技術處。「2011丹麥服務創新研修團」研修資料。合作單位:CIID。

4. Albert Meige, http://open-your-innovation.com/2010/04/01/open-innovation-crowdsourcing-and-the-rebirth-of-lego/

5. 樂高官方網頁

    http://designbyme.lego.com/en-us/default.aspx

    http://mba.lego.com/en-us/Default.aspx

    http://mindstorms.lego.com/en-us/Default.aspx

    http://universe.lego.com/en-us/default.aspx


您可能會有興趣的課程

資料讀取中...

您可能會有興趣的出版品

資料讀取中...

能力雜誌

資料讀取中...
輔導諮詢