一、 緣起
ABC公司是一家電子公司，75%產品行銷海外，建立ISO9001品質系統已經10年，近年來更與國際大廠展開合作，故品質議題越來越被檢驗與注重。透過顧客滿意度調查表顯示，顧客一直對產品品質提出改善建議及不滿的反應。該公司董事長希望透過深度診斷了解問題之所在，因而邀請顧問前往進行診斷。
二、 診斷問題點
經顧問前往該公司針對製程品質及管理系統進行診斷後，發現有下列的問題需要進行改善：
(一)品保、品管人員和現場幹部不熟悉資料統計分析方法，即使參加外部訓練課程回來，也無法將資料統計的方法運用於問題分析與改善。
(二)製程檢驗站運用製程不良維修紀錄表單收集不良紀錄資料，但未進行分析、檢討、與改善，因而製程品質無法進行改善。
(三)品質目標未達成時也未進行即時分析、檢討與改善。
(四)客戶滿意度調查評分之分數未達標準者未進行分析改善。
(五)IQC未對供應商交貨品質資料進行統計分析。
從診斷的問題點是在製程品質、品質目標、客戶滿意度等方面，缺乏改善的能力。探討其中之主要原因是公司內部缺乏運用統計技術分析問題與改善的人才，必須要借用外部顧問的協助逐步引導內部人員進行運用統計手法進行分析與改善問題。
三、 改善規劃與準備
(一)整體改善架構：經顧問進行診斷後與公司相關幹部討論並經董事長的同意，依照下圖一的架構進行輔導。
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(二)改善架構說明
1.從教育訓練著手：對製程幹部及品保人員進行品質改善觀念及QC7手法運用的教育訓練，訓練過程以公司內部實際的資料進行各項手法之演練，以確保製程幹部及品保人員都能理解各項手法的運用。
2.製程不良品質資料收集：指導製程幹部及品保人員運用「查檢表」的手法重新調整製程不良維修紀錄的內容，使其資料能夠進行分析與運用。
3.製程不良品質資料分析：指導製程幹部及品保人員運用「柏拉圖」的手法進行製程不良維修紀錄的分析找出主要不良的機種。
4.選出主要不良機種由製程責任單位主管擔任小組長並由該單位成員籌組專案改善小組(4-5人)進行專案改善。
四、執行改善：運用專案改善的架構進行改善(如下圖二)：
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(一)、改善手法：因為各個小組成員對運用QC7手法進行改善的手法並不熟悉，顧問運用下列方式指��專案改善的進行：
1.逐步推進：將專案改善流程分成數個階段，每次輔導進行1-2個步驟。
2.個別討論：為節省個小組之時間並讓小組成員充分理解，採取每個小組個別討論的方式，讓小組成員在作中學、學中作，因而熟悉改善流程與QC7手法之運用。
3.專案改善平台：所有的改善過程，全部架構在excel平台，所有的統計圖表均已標準化，讓改善小組更容易操作。
(二)改善流程說明：
1.選定主題：運用80/20原則分析各製程不良機種選擇不良率偏高??經常生產的機種作為改善的主題。本文以Q-01為案例。
2.掌握現況：運用查檢表(如附表一)收集各機種近期4個月的不良原因數據。
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3.統計分析：運用柏拉圖對不良原因按照其占所有不良比率大小進行排列，找出比率最大的前1-2個不良原因，作為改善的主題。本案例以R05影響度54.67%作為主要原因進行改善。
4.設定改善目標：針對主要原因設定30-50%以上的改善幅度，作為改善後對照的標準。本案例以改善R05不良率50%為目標(不良率%=41/1141=3.60%，降至1.80%以下)。
5.要因分析：每一個主要不良原因由小組成員進行腦力激盪作出一個特性要因圖，並圈選可改善的主要原因。
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6.擬定改善對策：對主要原因由小組成員依據決策分析法(如附表二)進行討論，找出可能的改善對策，並規劃執行的優先順序，並指定對策實施計畫的實施日期與負責人員。改善的工具可包括：愚巧法、工業工程、ECRS(eliminate:消除、combination：組合、rearrangement：重組、simplify：簡化)，視專案改善的需要選擇必要的工具。
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7.實施改善對策：依照規劃改善對策之優先順序由負責人員實施改善對策。按照優先順序執行的主要目的是要在後續的效果確認中確認哪個對策是有效的，作為標準化的依據。依照優先順序執行改善對策，直到所有改善對策均執行完畢。本案例優先執行”製作跳線之標準樣品”，再實施” 探棒加熱縮套”之對策。
8.效果確認：實施對策人員在每實施一項對策實施後，運用掌握現況的手法再度收集一次資料(如附表三)，運用推移圖或柏拉圖等統計方法進行分析改善前、中、後之比較，以確定改善對策是否有效。每一個對策都要進行效果確認。直到所有對策執行完畢。本案例R05不良率降為10/638=1.57%，整體不良率由6.58%降為3.13%。達成原定目標。
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9.標準化：對有改善效果之對策進行標準化。具體的作法是增、修改作業標準、程序或運用防呆法加以標準化。本案例”製作跳線之限度樣品”作為作業標準、”探棒加熱縮套”為防呆法之標準化。
10.成果發表會：經過9-11月將近共3個月的持續進行，由各小組進行成果發表會，全公司主管及現場幹部出席，共同學習改善手法，將作法擴及全公司以帶動全公司改善的風氣。
五、改善成果
(一)有形效果：改善前後對照表(如表四)
(二)無形效果：收集各小組發表會的心得分享如下:
1.充分運用資料分析與改善，提升現場幹部的分析與改善能力。
2.團隊合作、集思廣益問題獲得有效解決，促進團隊合作。
3.讓各單位主管熟悉專案改善的模式以及各項改善工具的運用。
4.不斷的推動專案改善，帶動全公司持續改善的風氣。
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六、案例成功關鍵因素
(一)依照診斷問題(一)品保、品管人員和現場幹部不熟悉資料統計分 析方法。在輔導過程中依照專案改善架構圖的進度，每進行一個進度就將該進度所需的統計技術進行指導，並由學員運用在專案改善的實務上。運用後再將實作的資料進行討論、確認各階段的統計技術已經熟練了,再進行下一個步驟。
(二)依照診斷問題(二)製程檢驗站運用製程不良維修紀錄表單收集不良紀錄資料，但未進行分析、檢討、與改善。主要的原因是公司內部缺乏適當人員可以推動，顧問師在專案管理的過程，依照專案改善架構圖逐步引導，當過程結束整個專案也告完成。經過數個專案的實務演練，各案公司的幹部及品管人員已經可以自行運作。
(三)顧問師在專案改善過程以個案公司實際的資料全程引導、討論，讓學員在學中作、作中學，一步一腳印的輔導模式是個案成功的重要因素。
七、顧問心得分享
從台灣訓練品質系統(TTQS)訓練評估的第四個層次來看，所有的訓練最終的目的是要與公司的績效作聯結。純粹改善工具的上課若沒有實務上的運用，對公司並無法帶來實質上的改善效益。而企業的經營管理輔導實際就是訓練的延伸，透過顧問師逐步的引導，可以將訓練課程經由輔導的過程逐步落實到公司的績效。所以輔導是最佳的教育訓練，讓受輔導者改變行為並對企業貢獻績效。