壹、 年度經營計劃的重要性
經營企業的目的是有效的運用有限的資源，追求最大的利益。年度經營計畫包括銷售、生產、人事、財務等計劃，計劃的結果要以年度預算的方式來展現，因此年度經營計劃的成果可以預先得知，若是經營成果無法達成時，可以即時調整計劃或採取因應措施，以免經營不善而招致企業倒閉的危機。
為有效執行年度經營計劃，必須由各部門在總經理的經營方針下共同擬定經營計劃與行動方案落實去執行，藉由團隊的努力才能達成公司的經營目標，不僅可凝聚團隊的士氣，亦可滿足企業員工自我實現的滿足感。
年度經營計劃必須實施成果與原訂計劃相互比較，如有負差異時可以立即追查原因，採取必要的改善行動；在好還要更好的原則下，消除不必要的浪費，降低成本，讓企業體質更加強壯。
經營環境日趨惡劣的情況下，企業的經營莫不不斷追求經營績效。年度經營計劃由各部門自訂量化績效指標，當企業目標達成時給予適當的獎勵，可以激發全體員工士氣，不斷的創造更佳的業績與獲利。
貳、 年度經營計劃之規劃
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圖一：年度經營計劃規劃流程圖
資料來源：某玩具公司提供
一、 經營分析
分析流程如下圖：經營分析一覽表(圖二)。經營分析包括內部資訊與外部資訊。內部資訊包括非計數資訊(例如：經營者或管理者能力、技術水準、研發能力、勞資關係、員工士氣…等)與計數資訊(例如：資產負債表、損益表、製造成本表、財務五力分析…等)，外部資訊包括非計數資訊(例如：經濟環境、技術環境、政治環境、法律環境…等)與計數資訊(例如：企業外部的統計資料—GDP、物價指數、進出口統計資料與市場調查資訊…等)。
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資料來源：年度經營計劃實務P25 新太出版社
經營分析範例：
1. 以某玩具公司總資本獲利率分析為例。(XX年為預算年度)
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2. 以某玩具公司年度銷貨成長率分析為例。(X年為預算年度)
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資料來源：某玩具公司
二、 年度方針
(一)經營分析與年度方針的關聯性：
完成經營分析後，對全公司的經營實績以及經營環境已以全盤性的認識，接著需要總經理揭示全公司的年度經營方針，各部門在公司的經營方針下展開年度的經營計劃。例如：上述經營分析資料顯示總資本額獲利率有逐年下下降的趨勢，因將總資本額獲利率及降低材料成本、加工成本與事務費用納入年度的方針(次頁“年度經營方針實例”之方針一、方針三)；又銷貨成長率也是又逐年下降的趨勢，也將銷貨成長率納入年度的方針(方針二、方針四、方針五)。
(二)經營方針擬定的原則如下：
1.包括年度經營的想法；
2.能用數字確實表明達到的成果；
3.經過全公司各成員的努力能夠達成；
4.在不違反公司經營基本方針的原則下，因年度不同而可能有相當的差異；
5.在無法達成方針訂定的目標下，須適時修訂。
年度經營方針實例如下：
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資料來源：某玩具公司提供
三、 年度利潤計劃
“利潤”為企業之血液，不僅用於維持之生命，且為促進企業發展之原動力。企業之經營期最終目的雖然不在追求最大之利潤，但任何企業倘不能獲得合理而應有之利潤，除了無法永續經營之外，亦無法對股東分紅配息，更難為員工改善生或顧客維持良好之關係。利潤計劃之重要性由此可知。利潤目標設定的方法如下：
(一) 利潤成長率模式：目標利潤=前一年度純益 * (1+預估利潤成長率)
(二) 資本獲利率模式：
1. 前一年度資本獲利率=前一年度稅前利潤/前一年度總資本
2. 參考前一年度資本獲利率設定計劃年度資本獲利率
3. 當年度利潤目標=計劃年度總資本 * 計劃年度資本獲利率
為確保利潤計劃確實可行，可利用下列公式驗證：
損益兩平點=(全公司固定費用＋目標利潤) / 邊際利益率
損益兩平計算後，再與預估之銷售目標金額進行比較，若損益兩平點高於銷售目標，表示目標利潤不可行，應另行調整；反之目標利潤可達成，可以進行銷售計劃展開工作。
四、 銷售計劃及預算
(一) 目標金額之決定：
1. 計劃年度銷售目標金額=前一年度銷售實績 * (1+計劃度成長率)
2. 計劃年度銷售目標金額=前一年度銷售實績＋計劃年度開拓新市場目標金額(或新產品目標金額或新客戶目標金額)
3. 計劃年度銷售目標金額=(公司固定費用＋目標利潤)/(銷售毛利率)
(二) 銷售配額：銷售目標金額確定後為能表示更具體的內容，需要實施銷售配額。可按產品別、地區別、客戶別等方式進行銷售金額之分配，企業可依照實際狀況進行配額，方便後續追蹤比較。
(三) 銷售預算之編製：
1. 銷售收入預算：於計劃年度銷售金額及銷售配額確定後，此金額即為銷貨收入金額。
2. 推銷費用預算：可用最近數年各項費用科目之平均比率乘以銷貨收入即可得各費用科目之預算，累計各費用科目即得推銷費用預算。
五、 生產計劃與預算
(一) 生產計劃量＝計劃年度銷售量＋計劃年度期末計劃庫存量－前一年度期末預計庫存量。接單式的生產計劃量由業務部門負責預估。
在計算後續之直接材料、直接人工、製造費用所需之標準人工、機器小時、材料成本或是損耗率等基本資料必須在平時即與建立。而各種費用率亦須隨著年度方針所揭示的比率適時調整。
(二) 直接材料預算：
1. 各產品各材料需求量＝各產品生產計劃量*單位用量 * (1+損耗率)
2. 各材料成本預算＝各材料標準單價 * 各材料累計需求量
3. 材料成本預算＝累計各材料成本預算之和
(三) 直接人工計劃及預算：須準備計劃年度之行事曆、計劃之稼動率、計劃出勤率、標準人工小時等資料
1. 各產品各月之標準人工小時＝各產品標準人工小時 * 各產品各月計劃生產量。
2. 各產品各月需求人力(人)＝各產品各月標準人時/計劃稼動率/計劃出勤率/每人每月工作時數
3. 各月需求人數＝累計各產品各月需求人力
4. 各月直接人工預算＝各月需求人數*每人每月平均薪資
5. 直接人工預算＝累計各月直接人工預算
(四) 設備計劃及製造費用預算：
1. 設備計劃：
(1) 預估各類設備稼動率，尤其是瓶頸設備之稼動率。
(2) 各產品各類設備之需求時數＝各產品計劃年度計劃生產量 * 各產品別在各類設備每單位產量標準工時 / 各類設備預估稼動率。
(3) 各類設備需求時數=累計各產品各類設備之需求時數
(4) 各類設備需求台數=各類設備需求時數/該類設備可用時數
以上時數之統計以年度計算。
2. 製造費用預算：
(1) 直接製造費用：可直接歸屬至各產品成本之各項費用。(例如:外包加工費、外包管理費、模具費、換模、試模之準備成本等)。
(2) 間接製造費用：不易歸屬至各產品成本之各項費用。區分如下：
a.間接人工費用：指製造部門非直接參與製造現場之用人費用。(例如：課長或助理人員等)。
b.間接材料費用：凡非屬於直接材料的材料成本均屬之。(例如:機械使用之潤滑油、搬運使用之手套等)。
c.其他費用：屬於製造工廠發生的費用(例如：不直接用於生產之水電費、修繕費、文具用品、清潔用品等)。
(3) 編製製造費用預算：
a.將計劃前一年度各項製造費用實際發生之費用轉換成該年度預估之費用(一般經營計劃均在計劃年度之第四季開始進行，因此須將實際發生費用轉換成該年度預估費用)
b.參考年度經營方針揭示之方向(例如：降低加工成本…等)適時調整各項費用之預算目標。
c.彙整所有之製造費用編製計畫年度之製造費用預算。
六、 銷管費用預算
(一) 內容：包括銷售部門、管理部門(企劃、會計…等)、支援部門(生管、品管…等)之費用，這些部門較不易因生產量之增減而成比率之增減，均納入固定費用的範圍。
(二) 編製預算：
1. 各部門將計劃前一年度各項製造費用實際發生之費用轉換成該部門年度預估之費用。
2. 參考年度經營方針揭示之方向(例如：薪資調整、提高工作效率…等)適時調整各部門之預算目標。
3. 彙整所有銷管部門之預算編製計畫年度之銷管費用預算。
七、 固定資產投資計劃及預算
在生產設備方面之合理化、自動化、省能源化以及在間接人員方面之合理化、e化，已經是時代所趨。因此在固定資產必須作適當投資，以保持企業之競爭力。固定資產投資計劃與預算作法如下：
(一) 經營主管政策性指示之投資項目及各部門預估所需之固定投資項目填寫「固定資產投資調查表」 (表一)。
(二) 呈報經營主管准後送財務部門，彙整編列投資預算。
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表一：固定資產投資計劃調查表
資料來源：某玩具公司提供
八、 財務計劃
年度經營計劃最後是以預算的方式呈現。呈現的方式包括：預估損益表、預估資產負債表、預估資金計劃表。完成報表後，須與計劃年度的經營方針進行比較，如無法達成計劃目標，應由經營主管與各部門主管參閱「年度經營計劃規劃流程圖」(圖一)的流程進行調整，直到經營主管同意為止。
參、 年度計劃執行、評價、修訂與激勵
一、 計劃務必執行
年度經營計劃是要透過全公司各部門配合執行才能夠達成，各部門應該將其計劃的目標及預算制訂成報表格式，每月定期將其實際執行之成果填於表內並比較目標及預算之達成狀況。
二、 執行務必追蹤與改善
為了確認計劃執行之成效，企業高階主管必須定期實施追蹤，一般以一個月追蹤一次較為適當，而且最好在每月初5日內進行，以免時間過遲而影響改善時效；資訊來源盡量以ERP系統其可靠性較佳。
對於無法達成目標或預算者應及時進行原因分析、採取矯正措施，同時納入次月重點追蹤的對象。若持續無法達成目標或預算，高階主管就必須與執行部門進行深入探討瞭解原因，如因環境重大影響者亦可對年度經營計劃作必要之修訂。
三、 成果必須共享
企業年度經營計劃之達成，乃是各部門共同努力之成果，應給予適當之激勵，這不僅是對員工努力成果的一種肯定，亦可激勵員工士氣，同時對企業未來提升業績帶來正面的效果。企業應制定適當的激勵辦法對全體員工進行適當的獎勵。
肆、結論
各家企業都期待能夠永續經營，在此前提下必須思考其基本方針、中長期經營方針，並透過年度經營方針加以落實；規劃年度各項計劃(銷售、生產、用人、研發與財務)及各項計劃之預算將使年度經營方針具體的落實；透過計劃、預算、執行、定期查核執行狀況、必要時推動持續改善之P、D、C、A管理循環，可使企業持續改善體質，永續發展。