如果你問丹麥人，哪間企業是全丹麥最棒的公司，超過9成的民眾都會說是Novo Nordisk(諾和諾德)。這家成立超過90年的藥廠，名列富比世雜誌評選全球創新的前50名創新企業，也曾被藍海策略一書將其創新案例納入其中。為何這家企業擁有這樣的能耐，筆者透過執行政府計畫，有幸的參訪該公司位於丹麥哥本哈根近郊的總部。該公司的創新顧問與員工，也非常以開放、友善的態度分享該公司的創新管理要訣，下文將就筆者所見、所聞、所感進行分享。
關於諾和諾德
位於丹麥是全球最大糖尿病用藥製造商，成立迄今超過90年， 研究製造據點除丹麥外，尚有德國、大陸、泰國等7個據點。除糖尿病相關照護外，血友病照護、生長激素治療及荷爾蒙更換療法都是業務範圍，簡單的說，以蛋白質藥為核心發展主軸。糖尿病患必須靠胰島素調節血液中的血糖含量。自1980年代起，由於科技的進步，純化胰島素的技術已發展至成熟的程度，諾和諾德也是第一個製造出人工合成胰島素的廠商，他們也開始將焦點由尋求專業醫師的認同，轉向爭取使用者的認同，以開創藍海。所以在1985年推出Novopen--第一種使用簡便的胰島素注射器，解決原有小瓶玻璃裝的攜帶不易的困難，後續再陸續於1989年推出胰島素定量注射劑NovoLet、1999年推出統合電子記憶功能和藥匣的注射系統Innovo，成功開創藍海商機。 如此一來也使得該公司由糖尿病用藥的製造商轉變為糖尿病照護產業，由原來思考影響者(醫生)的觀點，轉向使用者的角度思考。
此外，諾和諾德的經營準則，採用社會責任、環境責任與財務責任的三重基線商業原則，舉例來說，丹麥總部新擴廠時，因土地涵蓋著水鳥的棲息地，因此在建造時特別思考與環境的共生共存，不但採用廢熱回收、風力發電，甚至還因此更改建築物的設計以保留更多的棲息地。落成幾年下來，水鳥不但沒有減少，反而還增加。其他還有如投身社會公益、將全球營收納入總部報稅，讓丹麥政府可有更多的稅收之外，種種的作為，使該企業獲得丹麥人民的一致推崇。更不用說，企業是如何照顧員工的，光從邀請全球最佳餐廳Noma的經營團隊來經營員工餐廳，讓員工以食材成本價就可享用健康、有機、美味的餐點，這一點就可窺見端倪。
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圖：諾和諾和公司訓練中心一角，窗外就是水鳥棲息保護地
創新策略
諾和諾德的創新策略可以以下面幾個構面來談：
• 聚焦：只專注蛋白質的藥品研發上，以自身的核心能力為基礎，不貪多，因此該企業在衡量產品的價值上，相較於短期營收，更在乎的是企業形象與長期的效應。所以諾和諾德不會一天到晚逼員工追求更高更好的利潤，相反的，該公司一直持續不斷的思考，如何維持員工的原動力。
• 開放：鼓勵全員創新，如果員工有好的點子不須層層上報，而是透過其創新機制，孕育培養。此外，他們的會議空間，也擺脫傳統地會議室裝潢，更不以數字命名，而是以希望、願景等字眼命名會議室，如此一來，員工在進行腦力激盪時，會比較輕鬆、比較能有創新靈感。
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圖：諾和諾德的每間會議室設計都有其主題，營造出不同的氛圍
• 信任：相信員工的專業，舉例來說，與我們分享的工業設計師負責的業務包含，溝通、管理外部資源，如：外包設計顧問公司的溝通窗口，他同時也是解讀使用者需求的使用者研究員、負責敦促創新的促進者、創新專案的風險管控者、更是做為研究人員與使用者的整合點。
根據曾在國內知名電腦品牌大廠工作過的這位諾和諾德的台籍設計師陳泓翔說，他所感受到的最大的不同是2家公司對於員工的信任度，和「對人(不論是員工或是使用者)的尊重」已成為文化的一部分，而非只是喊喊口號。
創新管理機制
諾和諾德除持續投資在醫藥科技的研發上之外，對於產品的形式、可能衍伸的照護模式，則採用聚焦在創新專案模式。舉例來說，他們在乎注射器的開發，因為藥的功能是一種抽象的生物影響，如何將這種無形的影響，轉變為有感，就需要靠注射器當介面。因此，他們投入資源研究使用者，和一般的電子產品類似，他們也採用實地研究、人種誌學研究、焦點團體、專家諮詢、小量調查研究等質性方法以獲得更多的創新靈感。而諾和諾德也從剛開始的推行點子創新、到深度了解使用者的使用者中心創新、到近期轉變為策略創新，目的是維持創新的動機與主控權。
一旦員工對於創新有構想或是發現問題時，諾和諾德會先進行創新的分類，先問「是否知道夠多關於設計一個問題解決方案嗎? 」若回答為是且已知解決方案，則將歸類為直接執行性的專案。若雖知挑戰在哪，但目前尚無解決方案，則開始著手進行問題分析。如果不知道如何設計一個解決方案，且相信解決這個問題可以帶來高價值，則會探索性專案。若答案均為否，則會將點子保留下來，留待日後適當時機發展。
而一旦進入探索型專案後，將利用機會探索、概念發展、概念驗證的流程進行。
諾和諾德也積極培訓員工進行創新，舉例來說，員工可參加「入門訓練」這種模式，一個創新提案必須包含接觸顧客、了解市場趨勢、訂定專案願景、打造經驗原型、形塑商業案例(business case)、建立團隊與創新心態、比對不確定性(風險預估)、為自己的專案說故事，最後以摘要模式進行提案簡報。
諾和諾德也同時設立了創新實驗室，以捕捉和孕育由組織底層向上發展的點子，慢慢經過前一段所描述的流程，一步一步的將概念精練成可行的計畫。
結語
諾和諾德公司之所以會成為備受丹麥人推崇的公司，除了在企業成長之餘之外，秉持著企業良心做事並依循著社會責任、環境責任、與財務責任的三重基準作為發展的標準。此外，對於員工的尊重也是該公司獲得人才的重要關鍵。一家企業要永續經營，必須要靠持續不斷的創新，諾和諾德雖處於需要高度研發背景的製藥業，除了專注於特殊領域(蛋白質藥)之外，對於使用者研究的投入，一點都不遜色於3C產業，積極推動全員創新、推動創新點子培育機制，使得員工都能維持高度的動機。
這正給同樣身處資源有限的小國家的台灣企業們一個很好的借鏡--若想要成為像諾和諾德一樣的高獲利且備受尊崇的企業，雖身處小國，但必須專注於自己專精的事業上，在利基市場上做到最好，充分了解使用者需求，對員工的尊重，維持高創新動機的員工，推動全員創新，在發展企業成長的同時，不忘企業良心兼顧企業的社會責任、環境責任和財務責任。
參考文獻：
1. 金偉燦、莫伯尼著，黃秀媛譯，藍海策略：開創無人競爭的全新市場，天下遠見，台北市，2005。
2. Novo Nordisk，丹麥服務創新研修團研修資料，2013，經濟部技術處培訓系統與服務創新研發管理專業人才計畫。