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尋找溝通的原理-你說的,我永遠不知道?

最深刻的痛 是不能向世界宣告,落幕後的劇情 你永遠不知道

---林志炫<妳永遠不知道>

  「為什麼你不聽?」「為什麼你說你懂了,卻出現這種結果?」這兩句話,應該是在溝通的過程當中最常出現的兩種狀況,無論是親子、兩性或是職場,不少人都遭遇(或是曾經提出)相同的問題。前一種出現在溝通的開頭,滿腔訴說的慾望不知如何開頭;後一種則是在情境進展到一半或已經完結,卻發現不如預期而開始追溯原因時,心中浮現的念頭。這兩種情境分別對應了開篇歌詞的前半句與後半句,為了讓這種遺憾不再困擾著世間的男男女女,本文首先嘗試尋找溝通的原則,並且提出一套可能的解決方案,以及實際利用於複雜情境如專案時,可以有效溝通的方法。 順帶一提,這首曲子由李王若涵作曲、樓南蔚作詞,然後向林志炫的詮釋致敬。

  「為什麼你不聽?」是許多溝通開頭時所遇到的問題,雖然我們仍不知道當時究竟是聽不懂還是不想聽,然而一場準備充分且具備共識的開頭,往往也是產生優良結果的前導事件。雖然充分準備並具備共識無法保證成功的結果,但是不充分準備的成功卻往往只是湊巧(然後被過度讚頌)。一如在新產品開發的過程中,無法連貫市場資訊與開發是造成失敗的最重大原因1,而將一件事的成功與否完全以拋骰子來決定,似乎並不是一個理性人類應該選擇的策略。

  「為什麼你說你懂了,卻出現這種結果?」則大多出現於過程或是結尾的互相指責,最常見於結果不如預期或是補救成本過高時,最後淪為漫無目標的推諉與謾罵,爾後便在相互理解的道路上漸行漸遠,直到從此天各一方老死不相往來。

  是故,為了避免上述情境一再發生,我們需要先知道在現象的最底層,那如同萬花筒一般的表象中,是什麼在干擾著我們的溝通。因此,我們先把這種種的情境與事件大致簡化成兩種原因:「說不出」與「聽不懂」。

精準表達與我只知道我所知道的

  所謂溝通,如果將其視做一種信息的流動,則至少存在著一個以上的輸出者與一個以上的接受者。當信息的精準度與內容必然隨著擴散而散逸時(圖1),若分別將「人」代入輸出者與接受者,則交流的誤差在所難免,一如我所希望表達的必然無法完全被聽眾所理解,而每一個聽眾所能理解的,也將具有程度上的區別。

圖1. 訊息遞減及資訊散逸

  於是乎,我們可以從人類認知的理論開始,推論如何進行精準地表達。本段落將主要分成兩個部分,首先確立個體在接受來自外界訊息時,其訊息的真實性,或至少部分真實性,做為形成共識的基礎,避免「聽不懂」的問題。第二部分則依據第一部分的結論,討論在進行對外表達時,如何盡最大的努力減少差異,將必要的資訊有效地傳達出去,避免「說不出」的問題。

  首先需要論證的是溝通的有效性,也就是建立共識的基礎。在個體在認知事物形成知識的過程中,首先必須要有一個被認識的客觀存在物體,這個物體獨立存在並且釋放訊息,稱之為自在物本身(something itself)。主動或被動認知到自在物本身的個體視為接受者(receptor),絕大多數時候指的即是大腦。然而由於自在物本身客觀存在而且是形而上的(metaphysics),因此任一接受者均無法完全得到自在物本身的所有訊息,而只能單就其被表現出來(representing)且被接受者感知(perception)之資訊,也就是表訊,進行認識,最後形成自在物本身被接受者所認知之表徵(representation)。換而言之,自在物本身表現出來之表訊被個體感之後形成之表徵(Something itself represented by the representing and form representation through perception)即為取得之知識(圖2)。

圖2. 知識接收

  然而此知識卻未必為真,因為在認識到上述架構形成的同時,此架構也是一個自在物本身。因此舉例而言,對任何閱讀上述段落的個體而言,「自在物形成被表現之表訊」也是一個「自在物本身」,而【「自在物形成被表現之表訊」 形成被表現之表訊】也是一個【自在物本身】,繼續衍生下去將形成邏輯重複迴圈而永遠無法取得知識為真,或是繼續論證表訊被感知而形成表徵此一議題(圖3),所以為了避免落入這種極端懷疑論的悲觀世界,需要加入一個前提假設:類似訊息遞減一樣,傳遞到每一個階段的資訊至少具備前一階段的部分(partially)真實。如此,才首先確保了精準溝通的必要條件,證實溝通是有意義的(圖4)。

圖3. 知識接收時的懷疑論

圖4. 知識接收及溝通的必要前提

  確定溝通的有效性之後,為了達到團隊內共識的一致性,與對外主張的可接受度,有效地傳達訊息並且避免訊號衰減便是精準表達的第二步驟。在避免傳達過程產生偏差的方法之中,為了有效使每一階段的傳遞中保留的部分真實(前段所述之必要前提假設)最大化,並利用接受者的先天條件使其在接收過程中產生的的偏差最少且保留的資訊最多,就是有效表達需要被重視的方向。

  為了有效保留接受者擁有足夠的部分真實資訊,便需要利用其感知的基本特性,同時將這股特定的資訊切分成兩個部分:第一部分由純粹的理性所構成,是傳達者的解構,是資訊顆粒的堆疊與集合,而且沒有超出這個範圍;第二部分則包含最直觀的認知,是傳達者被解構後接受者的重新建構,是資訊顆粒之間最自然的關係模式,是每一次經驗形成的基礎。前者提供了自在物組成的基礎,而後者給予了自在物之間的關聯,這兩者都是前驗的(priori)。

  第一部分與第二部分可以分別類比到伊曼努爾·康德(Immanuel Kant)於1787年提出之純粹理性批判2中,所提出之先驗分析判斷與先驗綜合判斷:在先驗分析判斷中,當給予「1+1=2」時,其內容只包含「1」、「+」、「=」、「2」,此外便沒有任何多餘資訊,任何超出「1」、「+」、「=」、「2」的描述都是不被包含在內的:而在先驗綜合判斷中,當給予「1+1=2」時,則會得出除「1」、「+」、「=」、「2」外,兩個「1」會形成一個「2」,正如同空間上三角行兩線相加會大於第三邊一樣自然,如空間與時間一樣是可以直觀感性認知的,因此是先於經驗形成的,是容易直接理解而不易形成偏差的。

  綜上所述,雖然在溝通過程中並不需要特地將資訊建構成先驗的空間、時間或數學資訊(因為這太過於困難),但是至少先驗的觀點提供了一個如何發送資訊的參考基準。若需要將一個特定的概念傳給特定對象,簡潔、明瞭的敘述便會是最好的第一步,例如「我聽不懂」的描述應較「你的說明相當具備深度,我需要好好研究一下」為恰當;此外,依據認知先天上對於能直觀感性認知的都較能直接理解且較難形成偏差,一張圖片所能包含的意義與所能表達的內涵可以輕易地超過一段文字的敘述,因此,若能在表達上先圖後表輔文字,將不失為精準表達的一種方法。

溝通、專案與計畫呈現

  前文中我們首先論證了溝通的有效性,並且提出了建構有效傳達訊息的方法,以及該訊息應具備的性質,最後則提出了先圖、後表、輔文字的建議,接下來,則是將這套方法帶入到行為及步驟之中的實際作為。有效傳達訊息在應用上雖然廣泛適用於親子、兩性或是職場,然而由於篇幅有限,接下來將以較為複雜的專案企劃為例,建立一個以明確表達為目的的作業程序做為參考。

  無論是企劃建構中、付諸執行前、計畫執行中或是因應變動變更計畫,過程總不免使用到大量的表單、文件,或是舉辦各類型大大小小的會議,然而不管工具或形式為何,最終的目的始終只有一個:溝通,並且建立共識。擁有共識後向著相同目標前進的專案才會是符合集體利益的良好專案,也才能避免資源與時間消耗在內部磨合上。

  然而在規劃與執行的不斷循環中,實際情形卻永遠隨著時間在改變,正如同預測的不可靠與局限性,計畫變動是常態。因此雖然總有一派先進認為事前作出計畫或是將計畫內容付諸紀錄是無異議且浪費時間的,並提倡經驗與直覺(質性)判斷才是執行工作的主題。然而在另一派眼中,這才更顯現出策略規劃與紀錄的必要性,因為目的打從一開始便不是形成標準作業程序(Standard Operating Procedures,SOP)供人依循,而是在於不斷地利用階段查核(stage-gate)3-5確認目標方向,進而建立動態的階段性起點,限縮變動可能性與未來不確定性。

  為了達到上述的目標,我們在專案的過程中不斷地表達敘述;為了與利害關係人建立共識,我們不斷地表達敘述;為了提出自己的主張,所以不斷地表達敘述;為了協調個體與群體的共同利益與目的,所以不斷地表達敘述;為了在每一個步驟與階段取得必要的明確結果,所以表達敘述;為了面對特定的問題,形成一次性、多人協同且在時限內完成解決之道,所以表達敘述,而後完成專案。一個專案,是應該要能將想法(idea)轉換成具體成果(outcome)的。

  在將想法轉換成具體成果的遙遠路途上,在盡量使訊息能完整傳達而減少訊息遞減的目標上,在促使具體成果(產品)與想法的差異能夠縮小的方法上,將內容清楚記錄與表述(尤其是規劃完成後,執行開始前的階段)更顯得重要。於此階段進行表達的目的有二:首先,需要作出計畫才能知道變化,利用最初的架構形成溝通交流的基準,明確量化及檢測可能的偏差與誤差,避免在任何一個執行階段的小落差隨著時間放大,最後形成無可挽回的災難。而後,為達協調一致的資源運用與行動,則須利用階層式的方法由淺入深、由範圍至細節,最後則由紙上躍升至行動之上。

專案願景與表述

  隨著社會進入專業分工與信息時代,任何一個任務目標的協作體系都可以視為人與環境的互動。連動的範圍極大,而且交互作用,因此執行過程中的不一致會隨著傳播次數而迅速放大,最後形成衝突,衝突則引發資源內耗及失敗,在訊息的傳遞上是如此,在專案的執行上也是如此。

  協調一致的資源運用與行動是減少資源內耗及失敗的主要方法之一,而這邊將推薦的具體作法是將想法由淺入深地表達,將內容逐步由範圍拓展至細節,最後則由策略分配至任務,讓任務的組合形成成果,而各種成果組合後則回饋形成符合當初訂定之策略目標的具體現象呈現。

  因此,在從策略到任務再到成果的循環中,首先想法的產生來自於策略與規劃,其內容應包含一個主要目的願景,經由表述與協作的團隊成員取得共識,同步想法之後,則會形成明確的做法-在無數個對策概念與行動方案中選擇期望回報最大,或是成功可能性最大的那一個(將視整體需求而定)。當選確定選擇特定做法之後,先圖、後表,再輔以文字進行調味,便能夠形成一個可以被設定、表述並理解的藍圖,可依此藍圖溝通、管理、因應變動及控制風險,以得到最後的成果產出。在這張藍圖之中,應該能具備三項橫貫整個專案的重要考量因子,如下表:

(1) 目標

是定義最終結果成功與否的來源,為依據策略規劃而產生,專案規劃的起始點,主要希望能符合原始期待並降低變動可能性。利用目標的存在,才能夠在每一次事件中判斷優先順序,釐清管理重點與搜尋潛在風險。

(2) 限制

由於現有資源的有限性,能利用的時間、成本、技術及知識等都不是無上限的,因此在利用上與產出的品質上都是必須克服或妥協的對象。只有認清限制才能掌握如何在朝向目標的過程中做出最有效的規劃利用,以及專案控制的重點與失敗點(稀缺資源)。

(3) 利害關係人

在一個團隊協作的人本時代中,限制大多來自於利害關係人能提供的支援、知識、技術等。利害關係人泛指受專案直接或間接影響的人或組織,越早辨識出其存在則有可能取得更多資源(支持),或是減少專案變動成本(遭遇反對)。

  緊隨藍圖之後的,則是一個將內容逐步由範圍拓展至細節,在時間、範疇及成本下,可以被用做基準並依此溝通、管理、因應變動及控制風險理解的圖表。於絕大多數的案例當中,以工作細分結構(work breakdown structure,WBS)及甘特圖(Gantt chart)6,7的組合最為常見。

圖5. 工作細分結構

  工作細分結構(圖5)依照功能不同,可以有不同的形態以供利用8,然而在絕大多數的時候最基礎的拆分概念已經夠用。在拆解上,大致可以分為二加一個層次,其中二指的是專案與工作兩個層級,而加一則是因為任務層級學理上不屬於工作細分結構,因此獨立區分,其說明如下:

  (一)專案層級:由於一個專案可以是多個專案的集合,也就是所謂的子母專案,其結構在子目標的匯集上形成母專案的目標,於策略上屬於互相依存之關係,例如,戰略性目標可以經由戰術性目標的組合或排列而完成,其架構更是屬於如此。

  (二)工作層級:此部分從概念項目到具體產出可以包含多個層次,亦可依排程(任務與時間的關聯,請參考下段甘特圖)方便性與以分群,此層級之底層應屬於具體事物,是具體成果產出之呈現,因此屬於名詞。

  (三)任務層級:此層級為排程之基本元素,是為產出成果之工作內容,應以定義行動之動詞+受詞呈現,並標明負責人員,所需資源與時間等細部資料。學理上此層級並不屬於工作細分結構,又稱為任務(task)或作業活動(activity),可於甘特圖上顯示為一條線。

  而後,利用工作細分結構的資訊,則可以形成一張甘特圖。甘特圖以任務名稱為Y軸,時間為X軸呈現了工作與時間的關係,是整個專案能否如質、如期、如預算的重要參考(圖6)。於表達上,其內容包含每一特定任務及其所需之不中斷時限範圍(意思是,每一個Y軸名目都只會對應到一條不中斷之柱狀圖,並且再X軸方向上延伸),以及標記檢驗工作成果之查核點(特定時間點所必須完成的工作層級產出成果,以紅色菱形表達)。若再進一步,在電腦發達且已經具備專業軟體的現在,圖中所呈現的內可能容更包含節點活動法(activity on node)的概念並產出要徑(critical path)(用以表達完成專案所需之最少時間及速率限制工作項目)9,10,並且利用資源撫平去除資源衝突(例如:每人每天在不考慮其他因素下,不可能多於24小時的可利用時間)。利用甘特圖,所有的利害關係人都可以一目了然地建立每一個項目進度與內容的共識,並進而協調並因應可能的變化。

圖6. 甘特圖

溝通與更美好的明天

  文章到了這裡,我們這次的溝通(雖然是我但方面的)也到了尾聲。回顧本文所提出的內容,首先提出了許多在溝通發生的問題,並歸納成「說不出」與「聽不懂」兩種現象。爾後探尋了這兩種現象的起因,進而依此推估了有效溝通所需要的訊息性質與結構,也提出了利用這種特性進行溝通的具體方法。最後則利用專案計畫為例,說明當溝通在複雜情境下應該如何進行,並且提出一套初步的具體工具,可以做為群體交流時使用的具體工具,希望能夠在實質上促成更有效的團隊合作及減少資源內耗。

  工作細分結構與甘特圖也許作為一份工具並非盡善盡美,然而卻提供了一套基本的規劃工具,甚至能夠更深一步地展現出表單使用的基本模板與原理,相信在專案的使用上,能夠取得更加精準的共識,促成專案更高的成功率與效能。

  值得一提的是,以策略目標開頭分配任務的專案是一個將特定訊息(目標願景)包裝並放大,同時剔除部分資訊(各種未被採用之目標或方法)的過程,其特性是經常因立場或知識的限制,在剔除部分資訊的同時把有價值的資訊一併剔除,換言之,我們所認知到的自在物本身又更少了。假設將欲放大的資訊視為一個整體,則被剃除的有價資訊將形成漏洞,而共識的差異則會產生雜訊:在放大的過程中,隨著總量的增生,漏洞的大小也會隨著放大;而雜訊則讓整體產生模糊與分裂,進而造成共識不一致與結果的差異,然而這並非無法解決的困難,如果有機會,我們將在討論以動態建立階段性起點,限縮變動可能性中提到,但這又是另一個主題了。

  這篇文章以專案溝通為例,在內容上仍然有所限制。至少就人對人的溝通(尤其是利害關係人)方面,並沒有過多的深入的探討,尤其是情緒與立場這兩項事關重大的因素。所以我會傾向於將本文內容歸類為適用於一對多,或者是群體之間的溝通,而更細緻的一對一或是針對特定對象溝通的相關內容,則需要另起篇幅,或是以案例分析的方式呈現較為恰當。

  最後,祝各位心中的理想都能向世界宣告,落幕後的成果有心人都會知道。

 

  1. Bajaj, D. Exploring Market and Competitive Intelligence Research as a Source for Enhancing Innovation Capacity. College Quarterly 18, n3 (2015).
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  5. Cooper, R. G. Perspective: The Stage‐Gate® idea‐to‐launch process—Update, what's new, and NexGen systems. Journal of product innovation management 25, 213-232 (2008).
  6. Clark, W., Polakov, W. N. & Trabold, F. W. The Gantt chart: A working tool of management.  (Ronald Press Company, 1922).
  7. Wilson, J. M. Gantt charts: A centenary appreciation. European Journal of Operational Research 149, 430-437 (2003).
  8. Globerson, S. Impact of various work-breakdown structures on project conceptualization. International Journal of Project Management 12, 165-171 (1994).
  9. Valls, V. & Lino, P. Criticality analysis in activity-on-node networks with minimal time lags. Annals of operations research 102, 17-37 (2001).
  10. Hajdu, M. Network scheduling techniques for construction project management. Vol. 16 (Springer Science & Business Media, 2013).

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