淺談專案管理的思維

　　美國專案管理協會（Project Management Institute）彙整了一套具有結構性及技巧工具的專案管理手法，亦即耳熟能詳的專案管理知識體系－PMBOK® Guide （Project Management Body of Knowledge）。PMBOK®將專案進行所需的流程程序（啟始－規劃－執行－監控－結案），搭配共通性的知識領域（整合管理、範疇管理、時間管理、成本管理、品質管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、採購管理等）作為規劃、執行的準則。

　　但以筆者來看，若要將這專案管理知識領域的工具及技巧套用在中小型的專案上，並非一體適用，必須端看專案屬性為何，由於專案來自企業內部或外部承接，故以專案五大流程組來看，各專案可依循流程進行運作；若以考量專案屬性，其專案知識領域的規劃應是採取靈活運用的方式，以此達成專案的目標或任務。

　　企業之所以會執行專案，多數是為了達成公司策略目的而推動專案。專案是獨特性，執行時間是有開始與結束，也具有特定的產出或服務。專案工作也不同於一般營運工作，專案執行上必因其特殊性或困難度，而造成專案規劃及執行限制。

　　舉例說明：專案通常是在有限的時間及成本下，必須完成專案的工作及產出，而這專案產出可能是產品或服務，但專案產出的品質要求，又必須滿足利害關係人的需求，若是這專案組成的成員不管是功能性組織下派任或是專案型的組織組成，都應該針對專案團隊訂立工作績效評核指標，以確保專案執行成效，在專案人力資源管理即說明制定專案團隊的重要性。

　　筆者認為在專案啟始階段，最好應召開啟動會議，作為專案啟動的宣誓，讓高層主管有意識及重視，明確指示專案經理（或專案負責人），給予專案授權範圍，對專案當責。

　　在專案規劃階段時，必須將各類資訊彙整後，擬定相關的管理計畫書作為執行階段的準則，這是專案思維最重要的部分。亦即在規劃階段時，為了確保能夠達到專案的預期目標，符合專案各項限制條件的要求下，進行一系列的假設情境，使專案能夠按照所預設的內容與條件完成所託付的交付標地物給利害關係人。

　　針對專案規劃期間的重點內容，簡略說明如下：

1. 專案範疇規劃

專案應做什麼工作，專案不做什麼工作，應在規劃階段定義清楚，並可透過以範疇聲明書、工作分解結構表來描述專案整體的工作框架與範疇。

2. 專案時程規劃

針對專案工作範疇展列各活動清單、安排活動間的順序排列、推估工期與設定該活動所需資源的估算後，規劃出專案所須執行的時程。此部分可配合專案管理軟體如MS Project、dot Project，來描繪專案時程表，了解專案各時間點應完成的工作項目。

3. 專案成本規劃

針對專案盤點所需人事費、機器設備、物料費用及差旅費，進行專案成本估算，並編列專案預算表及控制成本，使專案在核准的預算額度內完成。

　　在專案規劃階段所產出的較重要的交付物或文件，將會成為專案執行的基準線（baseline），這也是構成專案績效衡量指標最重要的來源資訊，超過這基準線，表示專案工作多做、專案時程落後及專案成本超支。

　　所謂「計畫趕不上變化，變化趕不上業主或者高階主管（贊助商）一句話」，意謂專案規劃可能與執行有落差。在專案執行過程中，因利害關係人的需求改變或當初專案假設條件改變時，導致專案執行上衍生的風險，專案經理及成員必須進行風險的辯識，針對專案風險機率與等級進行定性風險分析，以質化的風險進行評估。

　　倘專案有較高風險時，需進行處置時，則須有相對應的風險處置策略（如面對承擔、積極作為或消極回應不理等），並提出風險準備金，來回應可能會發生的風險及處置成本。

　　在專案執行階段，已組建完成的專案成員，應以RACI（銳西法則）表來說明專案成員負責的工作角色與權責。執行專案帶領團隊運作，專案經理在執行階段必須兼負領導及教練的角色，除了需有效帶領團隊的運作外，亦應解決衝突與問題，走向一個共好的團隊運作．當專案執行結束時，專案經理責無旁貸也必須進行人員解編安排。

　　專案從規劃到執行階段，專案經理與利害關係人溝通就一直沒停止，利害關係人包含贊助商、業主、專案成員、功能經理、外包商等，專案經理通常需要花80%以上的時間進行溝通，溝通是必須有效且適當地發佈專案資訊給相關利害關係人，讓利害關係人在適當的時間點獲悉專案執行的概況，逐漸形成共識，讓專案在結束階段時，可滿足利害關係人的需求與期望。

　　專案是否須要對外採購或部分工作發包，將以專案工作無法自行完成或是缺乏專業的技術或設備所致而予考量之。倘專案經理與團隊成員針對專案需求或專案可能產生的風險進行轉移處置時，則可透過委外採購的方式進行處理，如：資訊月的活動展場規劃或佈置可委給專業展場公司辦理等。

　　專案採購行為通常會依循企業內部採購政策、制定相關的選商原則及執行期間的合約管理等。專案委外合約必須在原專案結束前進行結案，以免造成原專案無法結案的風險產生，因此，與委外廠商應於兩造雙方於結案驗收時，備有正式結案書面文件，作為雙方在專案完成的權利義務釐清。

　　專案經理在專案期間，在啟動、規劃、執行到結案階段應隨時進行監控，以免造成專案無法收拾的局面。專案監控主要是監控時程進度狀態及成本支用情形，一般以實獲值來進行評估。在專案執行過程中，亦需監控專案避免任何變更，也就是預防變更。

　　因此，基於維護顧客權益，專案經理需評估顧客要求的變更內容，是否具有合理性？是否對專案可能造成的衝擊？倘遇到專案關鍵性變更，專案經理必須提出變更需求，交由變更控制委員會（一般由專案負責高層擔當）進行審議，確認變更審核通過，才能進行正式變更。

　　專案變更若影響到原有專案基準線，如專案時程延長或專案預算成本增加時，專案經理都必須適時提供更新資訊及專案文件給專案團隊，以更新後續專案工作進度調整。

　　PMBOK®專案管理思維強調專案必先有規劃而後執行，但常發生專案規劃的內容與實際執行有落差，除非專案性質相似或專案團隊運作成熟，專案規劃與執行將會趨於一致，一旦專案執行出問題，常是專案團隊執行力的問題，因此專案經理是必須考量與認知所規劃的工作是否真正能達到專案預期目標？團隊成員解決問題的能力強弱與否？

　　PMBOK®專案思維是提供專案工作執行工具與手法，透過團隊成員規劃產出專案文件，使專案在執行有所依據，同時透過專案經驗學習（lessons learned）來降低專案成員的學習成本，使專案運作上有程序及執行方法，有參考經驗值，讓專案運作更為順暢。