1996年２月１日，這一天將永遠銘刻在我的思想、心裡與靈魂裡。當時，我正在密蘇里州春田市，進行一個例行的營運查核工作。正當我走進辦公大樓時，我的呼叫器響起，於是我打了電話給芝加哥 市郊雙堡市的營運中心，找到了我們的總督導丹尼．雷諾先生。通話一接通，狀況就很糟，後來還越來越糟。
「大衛，我很討厭自己是這個必須告訴你這件事的人。我們有一列火車剛剛從「卡將」山口傳來一個緊急電話，他們說，列車失控，正俯衝直下一個陡坡，他們即將跳車。這是我目前所知的全部，我們已急電當地警局與救難中心，他們也正做緊急應變中，而我們現在能做的事卻是等待。」
這真是難以置信，這怎麼可能發生？一年前，同樣在這個地方，才剛發生過另一宗火車失控的意外事件。有一列火車空氣制動剎車功能失靈，與停在前方裝滿煤炭的列車撞個正著。撞擊前數秒，火車司機與車長迅速跳車。據估計，當時車速超過每小時35英哩。撞車後，恐怖極了，火車頭陷入一片火海之中。
與丹尼通話後約15分鐘，我在熱線上再度找到他，在他的聲音中，我可以感覺到極度的嚴肅。「我們跟車上人員已經失去聯繫，當地警長來電說，發現一個大爆炸夾著一顆大火球。似乎是，全列車廂都已經脫軌並撞成一堆，我們的隨車人員也都失蹤了。」
我立刻包機直飛３小時，抵達南加州安大略機場。當我終於到達現場時，知道火車司機已被附近農人從燃燒中的火車頭內救出，其他２名隨車人員的身體則在廢墟處附近被發現，兩人都已身亡。
我要對發生的一切負責任
整個災區，除了救災人員外，已對外全面封鎖。正如前一年，我們還封閉了附近的州際公路。鐵軌是與15號州際公路平行的，15號公路是洛杉磯與拉斯維加斯之間的主要幹線。40號州際公路從巴斯托東方延伸而出，形成了加州西南部與中西部兩大人口稠密地區之間的主要連接幹道，因意外事件必須關閉這條路線。我們上了全國新聞，事情變得更為棘手。更有甚者，幾乎所有各州與聯邦機構，包括：全國交通安全局(NTSB)、交通部、與加州公共事務委員會等全都找上了我，試圖找到結論，要明白到底發生了什麼事。
我們的火車司機受到嚴重傷害，但我們所有人都想跟他談，包括新聞媒體。讓事件更加惡化的是，在NTSB「面對大眾」的簡報裡，一位當地的政客面對著攝影機鏡頭，拿著咖啡杯，對著新聞界宣布說：火車司機有過失。他的評論對新聞媒體來說可是最佳爆料，但事實上根本就不是真實的。媒體極為激動，因此，我們必須把火車司機搬遷了３家不同醫院，最後再遷入第4家，還用了一個假名字。我們曾與司機長談，了解他並沒有過失，但媒體之火已經點燃，正如山上的４個火車頭與57節貨車廂一般，都已在烈火之中。在重大車禍事件中，標準的作業方式是不評論肇事原因的，通常需要許多天才能把事故的片片斷斷整合起來，理出原由。但屆時，新聞已不再是新聞了。我們通常說肇事原因正在調查中，然後，讓故事在報紙第10頁的欄目下自然消失、死亡。但這次不然，州際公路封閉約３天，造成成千上百通勤人員的不便；幾天後，我們的故事仍舊盤踞頭版，CNN每小時的即時報導中，我們仍占據前30秒。
我最關心的仍是我們的司機，他正被責怪造成了這次意外、殺害2位夥伴、封閉了一條重要公路達３天，並對一個美國最大都會區之一形成嚴重的污染威脅。因此，有些事一定要查明、理清。儘管公司的標準程序與司法管轄正面對著我，我相信，我必須採取一些行動。於是，我租了鄰近一家旅館的大廳並集合了所有員工、員工家屬與工會領導人。我告訴這群人說，雖然媒體責怪我們的司機，但我們已確定那不是司機的過失。事實上，就我們當時的資訊基礎，他已盡一切努力試圖停止火車了。
正如一年前所發生的那次車禍一樣，某種原因造成了整列火車中，除了最接近火車頭的那節車廂以外，其他所有車廂的剎車全部失靈。我進一步解釋，最讓我們疑慮不安的是，這列火車中裝配最新科技，可由列車後節車廂啟動剎車系統。但不知是何原因，截至目前仍不知，這種新裝置並未適時地運作。我重複聲明，我們的列車人員是沒有責任的，我們沒有要責怪他們，我請求大家為司機與他的家庭及２位受難同事的家庭一起禱告。
從意圖(Intentions)到成果(Results)的承擔
在意外發生後的幾天、幾週裡，我們參加葬禮、撿拾破片、快辦各種積壓事件，並與NTSB及數個聯邦與加州機構合作，處理國會的調查，並戮力工作希望發展出新計畫，以防止這種誤失再度發生。
在這一切之上，美國交通部(DOT)也設立了自己的委員會，研究事故發生的原因，以防再犯，這個委員會包括我自己、一位來自「聯合交通工會」的代表及一位DOT的成員。時間一天天過去，我們開始抽絲剝繭、一絲一縷整理，事件也開始明朗化，是幾年前的一套管理決策所造成的環境，終而導致這一系列的悲劇；換句話說，鐵路局的管理階層—我是其中一員，而且是訓練有素、經驗豐富的成員，要對這所發生的一切有最大的責任。意外事件後一、兩年，我奉派到西雅圖，面對4千位工會成員演說並說明意外事件發生原委。不用說，我已經有些緊張，走進大堂後，更加擔憂，因為我看到在聽眾席中處處散布著開放式麥克風。我心裡想，可能會有一位情緒化的工會成員，使用麥克風激化他的兄弟們，到最後我可能被他們或從心理上，或在肉體上撕裂成細片。我走向講台，然後，等待每一位聽眾安靜下來，等待的時間宛若永恆。然後，大堂終於完全安靜無聲，我清了清喉嚨，開始講話：「在大部分的鐵道意外中，原因通常不外是破損的信號、功能不良的車輪、或路軌錯置等；但在這次「卡將」事件中，原因不是上述任何之一，事實上是破損了的管理制度。當意外發生時，我是當值的，因此我負有當責。現在，是我負起責任、採取行動、修復撞車問題的時候了，我請求你們的幫助。」我暫停一下，一片寂靜，讓人感到耳聾般的寂靜。然後，在大堂後排的一個傢伙，起身走同一個麥克風，開始說話。
他說：「在我為鐵路局工作的這些年來，這是第一次我聽到管理階層有人承認錯誤並承擔起責任。」他請求大堂裡的人加入他一起鼓掌，現場立時變成一場起立歡呼。很關鍵、必須知道的是，最終是「人」要承擔，不是那些不可觸摸的東西，例如：「企業」與「政府」。對任何一件重要的責任，一定要有當責。當責是有義務去承擔起責任的履行，而責任的履行總是在很重要的層面上影響其他人。這種承擔是從意圖(Intentions)到成果(Results)。無論是什麼關係人(Stakeholders)。
當事情走岔了有３種選擇
在近30年職業生涯中，我所從事的產業裡，我待過幾乎所有階層，似乎是，當某些事並未順利完成時，有３項可能處理方式會逐漸浮現出來：
1.責怪(Blame)
造成這項結果的，可能是那些主事者對某部事或全部事都無法控制。然而，大部份的時候，責怪總是被導向錯誤的地方：其他人。這是小孩常做的事，但實際上，也有太多的大人們也是如此。這是在浪費時間，只是在延續痛苦並惡化一個已經很惡劣的狀況。
2.當責(Accountability)
對我來說， 當責的最佳概括性解釋是：「它發生在我當值時(我是主事人)，因此我負有當責。」當責是了解並承認：我要對「成果」(Results and Outcomes)負起全責的。如果，面對某一種特別狀況，我的反應是當責的態度，那麼，就存在有良機，可以導正我的船，而且有效解決問題或解決造成這種問題的各種狀況。如果以責怪、交相指責、叫罵取代了當責，那麼狀況會進一步惡化成為自我求生式的爭戰，勢將一事難成，也繼續降低了成為領導人所必達的「成效」(Effectiveness)。但，如果接納當責只是為了避免身陷責怪大戰之中，這心態也不是建設性的。接納「當責式管理」的真正領導人深知，他有責任做出一些事來，讓情況變得更好，並且交出成果。當事情脫離正道時，這正是我們所必須採行的方向。
3.負責(Responsibility)
在承擔「當責」，領導人立即站到前端與中心處，以解決問題並確認問題不會再度發生， 這一切表示的就是行動(Action)。從我的角度來看，許多擁有權力的人都害怕做決定。因為他們不願弄糟事情，不願受窘，或害得老闆不高興，所以他們少做少錯，甚至不做不錯。但你知道這種事誰看得最清楚嗎？ 就是在他下面幫他工作的人！在我的職業生涯中，曾看許多差勁的經理人，他們侵犯部屬、不公平地批評部屬或疏離部屬。
但永遠有驚奇事，如此這般的人有時也會做出決定，此時，不管決定是好的或差強人意的，或壞到還形成可怕效應的，這些經理人被尊敬的程度常常就因此開始上升。單單是擁有這樣做決定的特質與能力，這位領導人在他週遭人眼中的評價就會上升了，縱然他或有其他包袱。真正重要的事是：我們所做的，不是我們所沒做的。
採取行動與做成決定，兩者就像打開窗戶進入一個人之所以為人與領導人的領域。做出決定就定義了我們的價值觀，也標竿了我們的可信度；要求當責的典範就代表著要求去行動的責任，而且好好行動。領導人如果無法如此行，就成了一隻紙老虎或一位偽君子。面對這樣的領導人，人們在會議中會掩嘴竊笑，會議後則會開懷大笑。
為了要成為一個有成效、成果導向的領導人，你必須把當責與負責視如一架飛機之兩翼，只具其一是無價值的。當兩者工作在一起時，偉大的事就可能產生了。為組織而改進財務底線，比如：更高的成長、更高的效率、更好的策略聯盟關係，都有可能要進行，所有的事都需要行動。然而，當許多思考正確的經理們在追求「我是主事人」的特質時，常常還是有一些共同的誤失。這些誤失，如果不加予迴避，那麼將嚴重傷害一個將要成功的領導人的能力。
對的行動VS.錯的行動
當一個人承擔當責後，他的責任元素隨即接手，然後採行了一些成功有望、連貫一致的步驟，在第一時間立即修整不論任何原因所造成的問題。如果行動很少，或沒有「可觸摸到」的行動，那麼，那不是當責。那麼，責怪大賽通常即將接手。如果行動已經開始，那麼需要的是在一個正確的方式上完成，「當責式管理」要求如此行。如此行能讓行動的領導人，在他們的部屬與上司眼中建立並且維持信用度，同時提升身為經理人所應有的工作成就。也許，說來有些令人沮喪； 如果，只是因為某些對的理由，或者為了展現領導力而試著去做某些事，仍不足以成功地執行「當責式管理」。這些被執行的行動是責任元素的一部分，必須是對的行動。一個壞的計畫，不管原來立意有多良好，仍舊是個壞的計畫；而且，將無可避免地導向壞的成果。相反地，一個堅實的、仔細思考過的計畫，並且能以良好原則為其基礎的，則將走出一條長遠的路，並達成獲利性的成果。
你們當中，年紀比較大些的，可能還記得1979年美國的三哩島核能危機。那是一個活生生的實例， 差勁的規劃、再加上更糟的執行力，釀成一片亂局。在這當中，就很顯然地缺少了「當責式管理」。三哩島核能發電廠是在賓州境內的一處河邊，出事前，絕大部份的人根本不知道這地方。當第２座反應爐出事的初步資料開始流露出來時，消息是相當粗略而相互矛盾的。操作這座工廠的電力公司說，出事的況已在控制之下。
但市長的官員在向白宮的美國總統報告時，擔憂輻射可能污染到鄰近三哩島的附近社區或可能更遠的區域。政府部門的工程師則害怕反應爐的核燃料可能熔出了包圍它的厚厚鋼板與水泥，或者，核芯的氫氣也可能引起爆炸。在不到10哩之外的哈里斯堡市裡，新上任的賓州州長正在各種相互對抗的不同建議中掙扎。是否要開始進行那可能影響60萬以上人的撤離行動？在１百英里外南方的華盛頓首都裡，聯邦的管制員正焦急地尋求可靠的資訊，以引導地方機關以及美國總統卡特，卡特在當總統之前還曾經是核能工程師。現在，反應狀況很像卡翠納颶風？
在事件之後約10年，針對這癱瘓反應爐的清理工作中，揭露出來的訊息是，爐芯的損害狀況比原始估計的遠為嚴重；但科學家們仍然不同意這些逸出的輻射足以影響到附近居民的健康。
雖然，這次危機肇始於設備與作業員的疏失；但官員們不願在事件一開始時就從當責觀點，嚴肅地來處理它，後來才進一步惡化成為危機。洩露出來的小道消息是粗略的、不正確的；居民是憤怒的、害怕的。媒體獲得了空前機會，盡情地發揮。
迴避當責品牌暗淡無光
再談另一個實例，也是缺乏一個堅實的、以當責為基礎的計畫。事件主是美國的沛綠雅(Perrier Group of America,Inc.)。沛綠雅在1990年２月９日非常難為情地宣布要回收產品。因為，北卡羅萊那州的檢查員發現這種高價的罐裝礦泉水，居然含有「苯」污染物。苯是一種有毒液體，在實驗室的動物試驗中會引發癌症的。雖然美國食物藥品管制局(FDA)說，這種苯含量水準仍不足以引發「一種顯著的短期健康危險」，沛綠雅的管理階層仍然決定回收在美國與加拿大超市與旅館中的產品。
在「當責式管理」的這條路上，這真是美好的第一步。然而，一位沛綠雅官員卻在此時聲明：公司相信，苯污染的來源是一位員工誤用了一種含苯流體來清洗裝瓶線上的機件，而這條裝瓶線產品正是用來供應北美市場的。所以，開始時，回收僅限於美國與加拿大，其量大約為7千萬瓶。但之後問題卻擴及全球，因為在荷蘭與丹麥的查驗官員們也在一些沛綠雅瓶裝水內發現了苯。這事件最後變成該公司的一個大災難，最主要的是這家公司的領導人在迴避當責。當微量的苯在世界的其他地區也出現時，公司官員改變了他們原始的說明。現在，他們說，苯原本就存在於二氧化碳中，二氧化碳是沛綠雅公司用來讓瓶裝水產生氣泡的氣體，通常在礦泉水裝瓶之前，苯應該是先被濾除掉了。因為不明原因，工人不可思議地忘了更換過濾器。在此同時，沛綠雅仍堅持它在法國原產地的著名礦泉水是未受污染的。前後不一致的說明加上缺乏當責的承擔，進一步升高了消費者的疑慮。
大哉問的是，這宗污染事件對沛綠雅的長期影響會有多大？沛綠雅自己的定位是天然純淨的瓶裝水，瓶裝水之所以能成功，其強大支撐力是來自它被視為比一般自來水更安全。
1989年時，沛綠雅在美國是領先的進口水，佔有瓶裝水市場約６％，也帶來了其他品牌在1990年代的激烈競爭。當整個瓶裝水市場每年以約10%的增加率成長時，沛綠雅的成長下降至每年約５％。在長達數月的回收過程中，為了重獲市場，沛綠雅花費２千５百萬美金在美國大肆廣告的廣告訊息是：Perrier：Worth Waiting For.（沛綠雅：值得等待）。然而，問題更形惡化的是，美國FDA決定要沛綠雅從它的商標標示中拿掉這些字：Naturally Sparkling（天然式起泡）；因為，FDA調查員發現，沛綠雅是自地下取水後再人工加入二氧化碳氣體的。
再一次地，沛綠雅官員再度擔心的是，消費者對這個品牌正形成的又是一個什麼樣的信任？到1995年時，沛綠雅的銷售量下降至1989年顛峰量的一半。公司必須啟動反攻策略，除了為沛綠雅新增配銷管道外，公司也開始了其他不具沛綠雅名字的其他品牌。儘管大力嘗試要重新贏回銷售量，這個品牌在美國仍是難以回到最佳銷售瓶裝水的舞台上。直到今天，問題仍然會浮現：到底又要等多久，消費者記憶中的苯污染事件的缺乏當責形象，要讓沛綠雅這個品牌仍舊黯淡無光？想透它吧！
站上「消費者鬥士」新位置
1982年， 強生藥廠(Johnson & Johnson)的泰連諾(Tylenol)藥劑在美國的止痛劑市場大約占有35％的市占率，約該公司總營收的15％。不幸地，在此時，有一個人成功地將劇毒氰化物摻入藥劑中，結果造成７人死亡及一片恐慌。不明污染到底有多廣？事件後期時，每個人都知道了，是泰連諾與這件恐怖案有關。強生藥廠管理階層對紓解大眾的憂心做得非常少，也因此得到了報應。到處看不到當責，這家公司的市值因此而滑落了10億美元。強生藥廠的經理人後來有了第二次的機會以導正事情，同樣的事件在1986年再度發生。
這家公司實質證明，他們已經學到了很好的教訓，它們迅速行動，下令回收所有的泰連諾，不是只有那些似乎被破壞性變動過的。不只如此，公司還決定該產品不會重新上架，除非有了更新包裝以保障產品更安全。結果，強生藥廠開發成功一種防止破壞的新包裝，新包裝讓未來這種類似案件更難以發生了。其所花代價也很高，除了公司股價受衝擊外，喪失了產量、銷燬的產品，共同構成一筆可觀的成本。
這家公司贏得了讚賞，因為他們有了快速而適當的行動與當責式的作法。他們原先是被認為是一家面對消費者關心問題時，反應緩慢且不願擔起當責的公司，現在橫跨一步，避開老位置，透過「當責式管理」成功建立了「消費者鬥士」的新位置。
在災難發生後５個月，這家公司重新取回75%的市占率；另外的事實是，隨時間而增長，這家公司成功地保住了這個品牌的長期價值。事實上，有證據顯示，他們也得到了報償，有許多消費者是如此深具信心，他們從其他品牌的止痛劑轉為使用泰連諾。
他們行動迅速，對所發生的事完全公開，以「最壞模式」( Worst-Case Scenario)為基構，迅速移除任何危險源，而不是等待證據來看污染是否可能會更加擴大。不只行動迅速，他們也立即尋求方法，以盡其可能防止未來再度發生。他們展現的是，他們已準備好要為消費者的安全以及當責，承受短期的成本負擔。這個，比其他任何事都更能建立一個能贏得顧客信任的基礎，而這個信任基礎一直持續到今天。
５個重大的當責誤失
很顯然地，一個人站在責任的位置上，就必須為他所做的一切擔起當責；但在很多實例中，交出來的當責卻遠少於真正被要求的，不管是因何原因，至少有一主要部份是歸因於以下５種誤失：
1.縱容自己低訂個人目標當責是一種相互關係，根據的是業已相互同意的期望值，你負有義務去證明、展示、並交出成績。當責的啟動不是從外部，而是從內部。所以，最基礎的就是訂定更高的個人期望值。很多經理人期望他們自己表現的水平，是他們認為他們的老闆或部屬希望他達到的。假設老闆或部屬們的興趣或期望值是對你的最佳詮釋，這是非常危險的事。它們可能是，但也可能不是。
2.未能活出誠信的真正價值有多少企業領導人相信他們已經從恩隆(Enron)事件中學到教訓？如果我告訴你，美國證期會(SEC)最近每月都會收到大約4萬件「吹哨子」(Whistle-Blowing)報告（意指公司財報不實的舉發報告），比恩隆案爆發那年的每月約6,400件還多得多，你做何感想？會讓你覺得企業領導人都應該再看一眼當責及當責所要求的誠信正直嗎？我們已經被誤導而相信，被授予的當責或多或少相等於倫理道德，所以，如果你有堅實的公司治理政策，那麼這個組織的能力及在其內工作的人們，都可以貼上標籤般地被認為有當責、很健全？成功的當責式領導是根植於一個高水準的個人誠信、正直，沒有其他東西可以取代它。
3.把當責當成名詞，而不是動詞如果有人把某事搞糟了，他們常常會用當責為外衣把自己包裹起來，例如說：「相信我，這件事不會有問題的。」然後，消失無蹤。這樣做絕非當責式管理，為了要避免責怪大賽的恐怖，當責式管理的人要責無旁貸地確定，當責這個詞是動詞而非名詞。所以，行動必須立即啟動！但在許許多多的實中，唯一的產出卻只是雄辯滔滔、言辭美妙、或蓄意糢糊焦點，然後，其他的就不了了之。
4.不願接受變革、衡突及當責角色在這個過分敏感、特重感覺的今日世界，任何狀況之下，衝突經常都被視為是一種最壞可能的結局。在許多組織中，如果有人在會議中只是提高了些嗓門，不管事件原委，那麼「會議意外」的傳言就如野火般延燒開來：「你知道嗎？大衛在星期二晨報中大吵！」「是啊，真難以相信！」「以後我要離他遠些，以免也被大吼。」變革，亦如領導，並非總是充滿著榮耀或輕拍背部的鼓勵，它可以是醜陋、痛苦、而且充滿衝突的。然而，如果我們要當責式管理，我們就必須去擁抱這短期的犧牲，變革與衝突將無可避免地隨之而來，而非逐漸遠去。
5.沒有幫助周遭的人去發展個人當責在盡是團隊的世界裡，沒有任何一位經理可以是一座「孤島」。在這個重視策略聯盟、共同合作以及夥伴關係的環球局勢裡，把自己看成是一個單獨的實體是短視的，是會造成傷害的。我們必須與別人一起工作，要增強我們領導能力的有效性，就表示要幫助他人走出來，發展他們的能力以遂行當責式管理。這些誤失中的每一項，都可像魚雷般地擊潰一些已經選定當責作為他們路徑的正確思考型經理人。總結來說，當經理人尋求透過當責進行領導時，做好成果、誠信與有效性是有其必要的。