睽諸製造與服務歷史發展脈絡，從早期服務依附於製造發展，逐漸專業化形成兩個壁壘分明的部門，以產業關聯作為彼此關係存在，但隨著「顧客、企業和環境」三方影響，製造與服務界線產生模糊趨勢，形成製造服務化的發展型態。近期管理大師許士軍教授甚至喊出「所有產業最後都是服務業」。為何有這樣打破疆界的思考，主要是受到全球化與ICT技術發展的影響，使得製造價值鏈國際化，釋放了中國等新興國家在製造方面的生產力，中國甚且博得「世界工廠」稱號，面對此新興製造勢力的崛起與衝擊，老牌製造業強國，如歐盟、芬蘭、英國等不得不積極尋求本國製造業的轉型與重新定位，除持續重視技術創新的重要性之外，還牽涉到利用服務加值製造，促成製造服務化的發展。「製造服務化」目前沒有一個通說定義，最早是由Vandermerwe & Rada於1988年提出，以「Servitization」一詞定義之，強調以顧客為主（Customer-focus）和交易組合（Bundle）等概念，結合產品、服務、支援、知識和自助服務，而服務為最重要的元素。
分析製造服務化的發展，可歸納出背後兩股驅動力量。第一股驅動力為製造業本身的轉化，因著全球化的挑戰，不斷湧現的低價製造商促使先進國家製造業開拓新的價值創造來源，這項趨勢又被稱為「狹義的製造服務化」。受到這股驅動力量的影響，使得部分製造業者開始追求「製造內涵的轉化與產品的區隔」或「製造價值鏈向產品使用週期延伸」。前者使得製造業者跳脫傳統以產品功能性區隔創造差異競爭的思考邏輯，轉向搭配需求的轉變以結合服務形成差異化競爭，並在供應鏈與價值鏈上進行廠商角色的調整。後者象徵著製造業者轉型，因著使用者便利性或消費者意識抬頭與環保考量，切入產品（製造、提供、使用）生命週期服務相關領域。第二股驅動力則與「產品服務化」的因素有關（Product Servicizing）。「產品服務化」可定義為，滿足消費者需求的一套產品及服務的組合，企業以提供功能（服務）的方式來取代有形產品或與有形產品互補。這兩個驅動力對企業而言代表者，前者是內部的營運模式和技術之變革，後者是外部的市場和顧客的改變。兩者之間互不獨立，多半呈現交互影響的關係。
綜前所述，製造服務化為全球競爭之新趨勢，台灣製造業製造服務化與國際企業製造服務化競爭之模式也激烈的展開，但根據Neely(2007)的研究報告指出，216 家宣佈破產的企業中，有52.31%(113家)的企業於製造服務化過程中宣佈破產，顯見從製造業轉型製造服務化企業，具有相當大的進入挑戰。
剖析這些案例，所提供產品可概分為兩大類型：一次性耗用的「消費品」與可重複使用帶折舊性質的「資本財」，這兩大類型產品與顧客互動模式上，消費品買賣屬常規交易（Arms-length transaction），而資本財的製造商跟顧客則多從事長期的B2B交易。因此，資本財的產品有更多的機會透過產品生命週期的概念，提供客製化的產品。就顧客親密度來看，對消費品而言，服務僅發生在產品賣給最終消費者之後，且多以客訴、退貨處理居多，需長期投入行銷通路成本以維繫客戶忠誠度進而提高再購率，較難從服務中獲取利益。然而，對資本財而言，所謂的服務，主要架構在產品生命週期的不同階段，可依此設計不同服務獲利模式，且很多服務在產品還未交到顧客手上就已經提供。因此，成功關鍵因素在於思考點要超越生產層面的價值鏈考量，進一步考量服務與產品的生產與提供如何有效地對應到全生命週期，以新的價值主張，而且要從顧客親密度以及廠商與客戶（或上下游互動）的角度設計價值主張，創新結合科技、產品與服務，產生差異化競爭優勢和新的價值創造。形成所謂的「整合解決方案」。
然而，企業如何具備進入「整合解決方案」的能耐。Davies, Brady & Hobday（2006）提出出四大核心能耐主張：
一、系統整合（System Integration）：為主要核心能耐，旨在說明、設計、整合解決方案的實體要素，包含硬體和內建的軟體。
二、營運服務（Operation Services）：即無形的服務，例如維修和訓練等。
三、企業顧問（Business Consultancy）：提供相關問題的建議，例如如何定義、診斷、解決營運和策略問題。
四、賣方融資（Vendor Financing）：以「價值共享合約」（Value-Sharing Contracts）型態呈現，進而降低系統的購買價。
另外，亦可藉由資產管理，減少成本和延伸產品的營運週期。過去製造業者以市場交易的方式將產品所有權與使用權同時賣給客戶。但是，產品服務化或部分的製造服務化型態著重於提供功能和使用權，並非產品本身，且依照營運模式重新界定交易標的之所有權，協助客戶降低持有成本達成原有任務目標。
為配合這四大核心能耐落實到執行層次，企業必需建立以顧客現在和未來需求為主的組織結構，利用新的企業組織類型呼應新的價值主張，產生新的內外流程與新的ICT應用。Davies, Brady & Hobday（2006）指出，企業需要架構包含三大單位的新組織型態以成功實踐「整合解決方案」：(1)前端的顧客單位（Customer-facing unit, CFUs）。(2)後端的能耐提供者（Capability provider）：產品和服務單位。(3)策略中心（Strategic center）：旨在發展策略、組織結構和品牌，並鼓勵前端和後端的合作。
在成功案例研究上，依據陳信宏、溫蓓章、余佩儒(2010)研究中舉出目前各國在發展製造服務化比較成功的有兩種營運模式。
一、建構新的核心能耐/平台。一些製造服務以廠商的獨特核心能耐作為基礎，進而在客戶長時間使用的過程中提供他人所難以取代的延伸服務。例如，巴林的世貿中心結合風力發電系統與建築，在兩棟大樓間放置三個風力發電機組，形成新的環保建築概念。參與設計和裝置風力發電機組的丹麥團隊，由於掌握核心技術，在建築完成後，在哥本哈根透過遠端監控的方式，提供攸關客戶使用的延伸服務。特別是「複雜產品系統」（Complex Product Systems；CoPS）會牽涉到許多工程、製造與服務的系統整合。而且，除先天上具有製造服務化的本質之外，還牽涉到策略聯盟、計畫管理、系統整合，乃至於政府政策等議題（Ren & Yeo 2006）。
二、發展新的定價模式（Pricing model）與營收模式（Revenue model）。製造服務化改變供應商與客戶之間的關係，因而會產生新的定價模式與營收模式。例如：GE等企業由過去賣引擎的方式，轉而針對客戶的整體需求，發展出「Power by the hour」的服務模式，收費的方式與範圍隨之改變，有些模式更牽涉到與客戶之間的收益分享等問題。
回到台灣審視目前製造服務化推動情況，經由許多學者研究，台灣製造服務化現有三大發展模式：
模式一、產品延伸服務：製造業者以產品全生命週期的概念，提供海外客戶需要的加值服務，強化與顧客之間的關係。
模式二、產品功能性服務：產品的所有權仍在製造業者端，製造業者提供顧客買的是產品的功能非產品本身。產品類別則多屬於資本財，且產品的生命週期大於顧客的使用期間，故會多以租賃方式呈現。而租賃呈現的方式可以兩種型態呈現：(1)製造業者租給客戶的直接模式。(2)透過中介機構串聯起製造業者和客戶的間接模式。
模式三、整合性解決方案：製造業者提供的是一套解決方案/結果，包含三大元素：服務、產品和系統，以回應顧客的需求。產品類別多屬技術密集/高成本（High-cost）的資本財，某種程度上涉及複雜產品系統（CoPS）的概念。
從模式一至模式三可看出逐漸價值增加並降低實體成本。就目前台商實行情形，模式一「產品延伸服務」有潤泰全球與宏遠紡織為代表，潤泰全球利用研發、織布、製衣、通路和品牌等活動，以格子布供應商整合成衣的生產，擴大在價值鏈上的服務，提供品牌和通路商一貫化的服務。同時成立營運總部，實施單一窗口提供服務，取代傳統接單模式，並透過資訊科技建立全球運籌管理。宏遠紡織則在台灣成立全球營運總部，旗下成立全球運籌中心。垂直整合假橪、橪紗、織布、染整、印花、貼合塗佈等特殊後加工之上中下游工程，並結合高科技與流行資訊，形成長短纖一貫化服務。並於先進國家開設試驗性零售點直接蒐集消費者意見以提前參與顧客活動，提供更全面性的服務。
模式二「產品功能性服務」則以聯瑩國際與台達電集團為代表，聯瑩國際應用ICT技術闢建消費者除實體店面外，另一線上購物管道，同時提供行李箱租賃服務，該服務包含實體的行李箱(產品)以及購買前的諮詢和使用後的消毒清潔保養維修(服務)，讓消費者僅需付「使用階段」行李箱的租借費用，降低使用成本。台達電集團則利用其自動化工程部在配合公司開發新產品的同時，充分掌握到各類產品所需設備技術的user know-how，強化自身開發新設備的創造力，以及提供設備諮詢服務的經驗，而這些經驗也奠定該公司將服務外部化的市場可行性。2003年起，台達電集團開始將此自動化設備提供給集團以外的企業進行服務。同時逐步朝向工業品牌邁進，其品牌定位為「提供客戶高效率、可靠的綠色節能解決方案」，將製造服務化由模式二擴展至模式三。十餘年的發展於今年在經濟部國際貿易局主辦「2011年台灣國際品牌價值調查」中，榮獲「2011台灣20大國際品牌」殊榮，這是台灣大型電子產業首度以工業品牌獲得國際品牌鑑價肯定。
模式三「整合性解決方案」以廣達電子為代表，廣達電子除研發出類似模式一「產品延伸服務」之「SSDMM」(System Solution Design Manufacturing and Move；系統解決方案研發與製造平台)營運模式，整合旗下的資源以提供「全方位解決方案」(Service by Integration)則類似模式一產品延伸服務外，利用集中管控、分散處理CCPD(Centralized Control Distributed Process)的全球運籌模式建置台灣直送/全球直接出貨之產銷模式，提供客戶下單後產品製造到送達整合性解決方案。此外，身為全球筆電代工大廠，Google雲端伺服器供應商，奠基於長期與代工客戶的互動經驗，廣達近期透過併購，逐步擁有從運算平台到終端市場的整合力，建構出雲端運算整合性解決方案，試圖降低單一產品獨大的營運風險。
本文從製造服務化發展緣起、驅動力談起，透過文獻分析找出製造服務化核心能耐、成功關鍵因素與相應組織設計提供企業發展建議，同時歸納國內外案例，提供台商可參考之發展模式，尋求適合台商於製造服務化上可採行之策略，期望能對台商在升級轉型道路上有所助益。
參考文獻
1.余佩儒、陳信宏、溫蓓章（2010年），「製造服務化發展模式：國內外個案比較」，發表於〈2010年中華民國科技管理學會年會暨論文研討會〉，中華民國科技管理學會，2010年12月10日，新竹：國立清華大學台積館。
2. Davies, Andrew, Tim Brady and Michael Hobday (2006), “Charting a Path Toward Integrated Solutions”, MIT Sloan Management Review, 47, 39-48.
3.Neely, Andy (2007), “The Servitization of Manufacturing: an Analysis of Global Trends”. To be presented at the 14th European Operations Management Association Conference, Ankara, Turkey.
4.Ren, Ying-Tao and Khim-Teck Yeo (2006), “Research Challenge on Complex Product System (CoPS) Innovation”, Journal of the Chinese Institute of Industrial Engineers, 23, 6, 519-529.
5.Vandermerve, Sandra and Juan Rada (1988), “Servitization of Business: Adding Value by Adding Service”, European Management Journal, 6 (4), 314-423.