VAVE價值工程：透過價值工程改革，成為創造價值的集團~A．KI．RA．ME．NA．I（「永不放棄」）~ 價值工程活動 ~

1. 公司介紹

(1) YOKOGAWA橫河集團概要

（至2011年3月31日止）

創立時間：1915年9月1日

設立時間：1920年12月1日

資本額：434億105萬日圓

營業額：3,256億日圓（合計）（2010年度）

員工人數：19,334人（合計）
           　　4,723人（橫河電機株式會社）

全球相關公司數：日本國內20家，日本以外70家

(2) 企業理念

　　YOKOGAWA橫河集團以量測儀表、控制系統、資訊為主題，希望可貢獻己力、讓社會更加豐富多彩；身為YOKOGAWA橫河集團一員，是良好的市民，也是具有勇氣的開拓者。

(3) 集團業務概要

《控制系統業務》

　　實現客戶理想中如石油、鋼鐵、食品等的工廠與操作，即以YOKOGAWA橫河集團所提倡的「極致、理想的工廠」（Vigilant Plant）為企業願景，以落實安全、產品生命週期最佳化觀點，來提供流量計、分析計等現場的感測或控制系統使用的各式軟體服務。

《量測業務》

　　以確實且完整的校正與服務制度，提供電器產品、汽車開發生產上所使用的光頻譜分析儀(spectrum analyzer)、電力計等種類豐富的各式量測產品。

《其他業務》

　　提供最新大型客機駕駛艙專用的飛行儀表(flat panel display)、船舶專用的陀螺儀(gyrocompass)等導航儀器。

 圖表1   產品

 (4) 集團組織說明

　　橫河電機(股)隸屬社長直接管轄的組織，設有12個本部與中心、14個事業部門（含相關子公司）。

圖表2 橫河電機組織圖

　　由圖表2可知，技術企劃中心和橫河製造公司皆屬橫河電機社長的直接管轄組織，技術企劃中心和橫河製造公司共同努力讓產品生命週期相關活動具備連貫性。

　　技術企劃中心主要在企劃與開發階段中，擬訂或發展成本工程活動，而橫河製造公司則是以量產與製造現場的觀點，致力於符合企劃與開發階段中訂定的成本考量。

2. 價值工程活動對經營的貢獻

　　YOKOGAWA橫河集團於1981年加入日本價值工程協會後，不斷從錯誤中一邊學習，一邊將價值工程活動導入，使之成長、成熟。在導入期的活動範圍主要以削減成本為考量，隨後漸漸將活動範圍拓展到成本企劃與價值工程活動。

(1) 導入期（1992年~1996年）

　　將價值工程作為實現經營構造改革的發想手法。「價值工程2年計畫」中，以社長語錄當價值工程的基本原則，將價值工程思想由上而下地推廣至全公司。

　　另外，本公司的VES與CVS，藉由活用價值工程重新設計的專案和業務育成專案，進行企劃與實踐。

 圖表3  價值工程活動的變遷與對經營活動的貢獻

圖表4 價值工程(VE) 2年計畫企劃書要點

(2) 成長期（1997年~2007年）

　　成長期是以現場與技術員自願從事的價值工程活動為主，因此在這期間針對取得VEL資格設立獎勵制度，也對計畫以外的成員持續推廣價值工程。

　　成長期的後半階段，則是設立總公司部門組織的成本企劃本部，建立起價值工程與成本企劃間的相關性。

　　在成本企劃本部中，除了實踐價值工程的活動外，也舉行了新產品開發流程中審查規則的制定之類的標準化活動。

(3) 成熟期（2008年~）

　　2008年次貸危機導致公司營業利益下滑，為打破經營危機，在2008年10月開始了由高層向基層宣達的整體成本削減計畫活動，名為「全公司整體成本削減計畫PJT」，活用價值工程，組織性地實踐並指導價值工程，目的為打造出追求價值的企業文化。

　　舉例而言，「全公司整體成本削減計畫PJT」中，相關負責人著眼於圖表5「A+B+C」的步驟，因為這是和製造階段的產品生產相關的機能、組織有關。並以機能本位零發想的方式，削減製造成本，以降低整體成本，最終順利擺脫2008年金融危機而引發的營運危機。

圖表5   實施「全公司整體成本削減計畫PJT」改善的流程

 　　2010年度以後，以「全公司整體成本削減計畫PJT」為首，進行了各種價值改善的活動，其中聚焦在縮短產品的生命週期成本，為了成為全球具有成本競爭力的企業而進行了企業體質改善，也降低了橫河（YOKOGAWA）集團整體的損益平衡點營業額，針對產品生命週期的各個階段，活用價值工程解決問題，也順利在經營面做出諸多貢獻。

(4) 考取價值工程資格的人數變化

　　在成長期，為了進一步促進獨立自主的價值工程活動，設立了技術人員考取VEL的獎勵措施，也為了讓成熟期中的製造現場的主管、領班或生產技術員學習以零發想的方式進行各種改善活動，而將VEL考試獎勵制度推廣到製造相關人員。

圖表6  將產品生命週期成本削減至最低的活動

圖表7  考取價值工程(VE)資格人數與價值工程(VE)相關的課題

3. 價值工程活動的推展狀況

本公司硬體產品的業務特徵，大約歸納如下2種：

♦ 販賣開始到結束的期間很長

♦ 生產少量多品項的產品

　　鑒於這些特徵，因此需考量到產品的生命週期，再決定價值工程活動的大方向。

(1) 各產品生命週期的手法和方法介紹

①. 在企劃階段與開發設計階段活用的價值工程

　　在企劃與開發設計階段中，藉由依序實施價值工程步驟，使得團隊擁有共用的設計流程，這是唯有價值工程才能展現的效果。

　　例如，企劃階段中，進行其他競爭公司產品比較時，召集專家、繪製機能系統圖之後，可以共享各公司每個設計概念的不同點與客戶所希望的資訊。這與由個人進行競爭公司分析相較之下，可以發想出更多創意想法，也可發現設計概念上遺漏之處。

　　這樣的創意想法除了有助於新產品的企劃外，同時也可讓參與者對價值工程的好處有進一步的了解，也讓由機能本位出發的文化理念漸漸落實下來。

　　另外，藉由活用價值工程實施順序的表單(work sheet)，也有助於讓從後面開始思考的流程易於理解，使這種技術得以累積。

圖8  產品生命週期的VE價值工程活動

②. 量產階段的價值工程

 　　「全公司整體成本削減計畫PJT」為例，說明專案活動中的價值工程。

《專案體制下價值工程的活用：團隊設計》

　　本公司每個產品群都有規劃一個產品事業部的組織，負責製造以外的有關產品生命周期的多數機能（垂直面），這樣的規劃可以兼顧整體組織的水平面與垂直面，打造出最合適的專案活動體制。

　　產品生命週期中要以「哪個階段」、「要如何改變哪個機能才能改善流程」等問題，需要專案相關人員從機能面好好構想、推展活動。本公司在此活用了價值工程的5大原則。

《工具的應用1：以機能區別的成本分析》

　　為了在專案活動中，讓PDCA（Plan-Do-Check-Act）週期周而復始運作，我們訂定製造成本的變動作為指標，將成本的詳細內容依據不同機能來具體呈現，讓相關人員都清楚問題的所在點。

《工具的應用2：成本分析與戰略》

　　以X軸與Y軸代表材料費和加工費所佔的營收比，用圖表的方式表達成本的結構，讓相關人員對戰略的方向性達到共識。

　　這樣的分析方式即是由「擬定戰略」（目的）－「瞭解成本結構」（手段）進行的機能整理，是從價值工程思考模式中產生的。 

 圖9  開會時比較各種機能圖

(2) 價值工程活動與教育

　　本公司學習價值工程的基本態度即「做中學」（Learning by Doing）。以圖表13表示教育項目與2009年以來實施價值工程活動的成果，當中包含為了促使產品生命週期成本削減至最小的活動、由高層到基層推展的價值工程學習體驗，以及價值工程協會所認定的48小時VE-WSS。

　　以①②為一組，舉辦12小時左右的價值工程基礎講座。為因應想要體驗價值工程的需求，以①為入門基礎教材，逐步分析各主題中的成本結構、實際反映出本公司業務內容，讓基礎理論能實際運用在實務上。

　　 ③④以實際的企劃階段和開發階段的產品為主題，讓公司員工學習了解價值工程的實施順序。

　　⑤為強化成本競爭力研討會，是以由高層到基層的方式進行學習，藉此反映至今所習得的價值工程相關的計畫活動，運用相關人士至今所彙集成的筆記或教材，融會貫通上課及實際練習所習得的內容。

　　此研討會也包含了以價值工程構想為出發點的工具使用方法之演練，這會在專案活動中用到。參加此研討會的社員不只要瞭解實際案例，且要透過練習解決問題，學習隨時需考量什麼是對全公司最合適的成本方式。

　　⑥⑦⑧為活用價值工程的方法，並實際運用到提升價值的活動上，不只著眼於產品的價值工程上，也包含了業務。藉由整理業務上相關的作業機能定義、機能彙整等，建立參與人員共同的意識，將有助於團隊合作。

圖表10   團隊設計的表現

圖表11  個別機能的成本分析   具體化表現

圖表12 成本分析和戰略用的圖表

圖表13  價值工程(VE)教育內容

4. 今後價值工程活動的延續性

　　圖表16是以5年計劃為基礎，在現階段推動價值工程活動，主要分為3大項目：實踐（實踐價值工程）、啟蒙（啟蒙價值工程相關知識）、基礎（打造價值工程基礎）。目前應該優先實施的項目為實施VE-WSS，以修習完成VE-WSS後的實踐領袖（VES）為中心，培育人才使各領袖可以獨力推動價值工程活動。

　　此外，也要著手開始建立實踐領袖（VES）的社群，並統整價值工程資訊以及制定各項規則。

　　這5年計畫是以本公司推動價值工程的機能系統圖所規劃出的，藉由實行本計畫來改造自身成為可以創造價值的集團。

圖表14課程用原教材      

  圖表15 練習用 原教材

圖表 16

本文章轉載自日本Value Engineering雜誌No.268(2012.2)

已獲得公益社團法人日本Value Engineering協會與作者沼澤 朋子授權轉載本文

譯者：連欣儀