傳統產業維新典範－數位裝潢概念館

一、公司背景

1. X公司成立20多年，早年參與營建工程，其後轉型成室內裝潢工程設計及家俱製造公司。創辦人董事長Y先生具有十足的創新性格，擁有多項相關系統專利，並經兩岸認可，該公司是台灣第一家使用木工電腦機器（CNC）從事家俱一貫化自動生產的公司，舉例而言，一個系統櫥櫃從打樣、裁切到組立完成，只要120分鐘，而且很少用到釘子作界面銜接，完全以符合環保的榫接工法進行施工。

2. 該公司在大陸上海擁有120名員工，大陸所有星巴克咖啡的椅子均由該公司生產，若以B2B的模式觀察該公司顯然相當成功；董事長的創新點子又觸及B2C，希望以連鎖加盟方式，在台灣各社區成立「數位裝潢概念館」，只要10來坪店面，擺設一部木工電腦機械（CNC）及液晶螢幕，就可服務社區想要進行家居裝潢的居民，從而擴及像大陸阿里巴巴的電子商務事業。

二、創新診斷

1. 企業創新策略方向

該公司目前以（1）利用新產品／服務，拓展新客戶群、（2）為現有客戶開發新產品／服務為其創新策略，可見該公司主事者能維持高度信心，致力於以新思維試圖創新經營模式，十分值得稱許。  

2. 財務及人力投入

目前該公司研發工作主要人員占全公司人員的比重只有2.5%；核心幹部及企劃幕僚人員佔全公司人員的比重約為1%；平均每年所有創新及研發費用佔公司總營業額比重只有1.5%；這些用於研發之創新投入略顯不足，將來要擴展新營運模式，勢必強化財務及人力資源以支持創新。

3. 創新資源投入配置

創新資源投入與配置的適當性，在該公司是當前最嚴重的課題，由於市場對於董事長數位裝潢概念館B2C之創新模式的接受度尚未可知，因此有關創新資源投入如何拿捏，煞費苦心！

4. 創新成果產出

• 產值經濟效益

有關近三年平均每年新產品/新服務模式上市品項數，及總營業額佔比，一年2項，有待提升。新產品/新服務模式（近3年內新推出之產品皆屬之）平均營收成長率接近9%，若對比於同業，尚在水準之上，這也是該公司當下還能成為此一產業領導廠商的主因。

• 開創新事業

該公司除了在中國大陸有分公司外，目前專注於新營運模式之開創。

• 智慧財產權

該公司擁有多項裝潢與家俱生產之專利。

三、組織創新面對的問題與挑戰

1. 創新團隊執行能力不足

李董事長具有創新與研發之人格特質，但需要有一群人協助其落實創新經營模式，只可惜，此點一直成為X設計公司無法突破的瓶頸。可行的作法是啟用一位具領導與執行力之CEO，全力輔佐並貫徹董事長之創新理念與創新事業。

2. 創新績效制度公正與公平性不彰

該公司雖打著創新設計的訴求，多年來也有一些傲視同業的實績與作為，然而要因應未來成長需求，啟動裝璜產業革命，領導人除應以更開闊的胸襟，網羅一流的創新設計人才之外，更應及早制訂一套符合公正公平之創新績效制度，以便激勵創新文化。

3. 公司治理有待強化

創辦人長時間致力於業務及研發，忽視一般管理細節與精神，近年來公司經營面臨資源投入太重但創新成效無法等比率回收的窘境，因此必須即刻責成總經理，重組組織創新團隊，以公司治理與組織創新為改善核心點，有效落實創新執行力，輔佐並落實董事長之創新構想。

• 創新模式再精進

該公司現有以B2B之代工模式，標榜成為「裝潢業之中央廚房」，此種模式經該公司在中國大陸經營得相當成功，此一部份應讓一批現有員工持續深化，複製模式開創並滲透新市場，獲取規模經濟優勢，從而阻絕跟隨者。

在台灣應以其持續發展中的電腦軟硬體系統，配合創新專利「鳩尾榫接」工法使用於組合櫥櫃，以此種創意組合產品取代木作裝修工程，以e化科技，無論在價格上或在效率上，都可經由此一創新模式，在裝璜工程產業造就革命般的風潮，成為人人認同、家家稱許之「幸福居家的規劃師」。

• 積極利用政府之政策工具創新營運模式，即以加盟連鎖方式，建構社區「數位裝璜概念館」之虛擬與實體通路。

針對裝潢工程服務進行價值鏈分析，此一產業涉及消費者、設計師、木工電腦機械業、木工等等利益關係人。X設計公司標榜「數位裝潢」概念，可以藉電子商務之創新經營模式，配合快速組立之「細胞生產」方式，重新檢視並解構產業價值鏈，對傳統之裝修工程產業提供嶄新的效率服務。

連鎖化數位裝璜概念館，非旦可以在館內現場即刻量身訂作家俱，也可利用X公司目前所發展的木工中央廚房及數位裝潢的電腦軟體，以DIY方式讓消費者親身體驗，自行設計、製作與裝潢的臨場感與參與感。

目前該公司之系統工法及其一貫化之細胞與精實生產手法，業經證實在成本上有著價格終結者的絕對優勢，對設計師及木工兩方都會產生最大的利益，因此本營運模式可創造多贏且皆大歡喜的局面。

四、結語

　　由於X公司具備實體與虛擬之解決方案，對裝潢產業將產生革命性的影響，在談論傳統產業創新之際，是一家十分值得大家持續關注之創新典範。