一、前言
企業再造工程（Business Reengineering）之概念已發展超過二十多年﹐它以一件一件具操作之型態或程序，在企業體中被按步就班地執行著；生產部門更是在不知不覺中，成為再造工程的先鋒。他們嘗試以同步工程（concurrent engineering）、精實生產（lean production）、細胞生產（cellular manufacturing）、群組技術（group technology）和拉式生產系統（pull production system）等各種作業方式，落實再造工程的理念，凡此都表現在製程上－傳統或基本思維之再思考與重試煉的企業熔爐中，藉以獲取與先前不一樣的經營價值，一時蔚為管理顯學、瘋迷東西。
二、企業再造工程的本質
Thomal Davenport可謂企業再造的啟蒙先師，他將企業再造中最先被導入之流程再造，大致區隔成產品或服務之產生流程與顧客服務流程兩類；再根據此兩類型特性，精準分成作業導向和管理導向兩種態樣，作業導向型之屬性與內容表現在產品或服務之開發、客戶來源之獲取、訂單管理、以顧客價值觀點回應顧客潛在需求、產製管理、後勤整合、品牌創新、通路行銷以及售後服務等面向；而管理導向型之屬性與內容則表現在人資管理、資訊管理、績效管控、資產管理以及策略和資源管理等重要議題。
無獨有偶，管理大師Michael Hammer也將再造工程之焦點，置放於流程再造的層面上，他近一步詮釋再造工程是透過對基礎事物再思考和對企業流程重新徹底設計，藉以達到決定性之強效改良，便於再造出來的效益，可以被透明衡量；而其衡量向度與指標，則涵蓋大家耳熟能詳諸如成本﹑品質﹑交期等企業傳統競爭要素。
中國生產力中心在海內外多年對企業再造的輔導，其商業驗證的實例，從農林漁牧之第一級產業、生產製造之第二級產業到體驗服務之第三級產業，結合不同產業價值創造的特性，在表徵生產力新意的思維下，企業再造之效益，所誘發之競爭力要素，即成本論價值、品質要創新、交期講速度等概念，在解釋這些年不斷崛起的新事物、新現象、新商業模式以及新應用與新產製服務，取得較合適的驗證與詮釋依據。
三、企業再造工程之基本原則
既然再造工程是要達到顯著的流程改善效果，因此必須同時滿足顧客在價值、速度、創新等各個影響企業競爭力之關鍵要素上，不只一時，更可能是一世，隨時隨地都得站在顧客的價值角度與需求上加以考量，近來銀髮與居家照護產業與O2O購物模式之突然崛起，說明顧客之終身價值（Customer Long life Value）以及人生與生活需求最後一哩路（last mile）的需求又與企業再造的概念合流，任誰都想把握此一極有價值的商機。
處在產業前景似明忽暗、競爭波淘洶湧的非典型世代裡，許多學者與企業家重新審視企業再造的幾個基本原則，他們異口同聲提出呼籲：當看不清未來需求的變化，將何去何從時，回歸基本原點思考問題的根源，似乎是大家所能認同之最大公約數。
作者雖忝為企業管理顧問之尖兵，然學疏才淺，無法根據百年企業管理思潮發展之軌跡，除了將企業生產力與競爭力要素，以嶄新思維加以演繹外，此時尚無法預測未來新的管理型態；唯一能做的，就是嚐試引領大家，再度領略企業再造大師Hammer過往所提，有關此一管理思維與工具之七項基本原則，藉以再度喚起企業經營與管理者，明確指出企業再造工程進行時，誰在何時、何地該作那些作業，該搜集以及整合那些資訊，這些原則包括：
- 原則一：根據所要的結果，而非一項項的任務去組織
原先幾個各自執行的單一任務應被整合成一個作業，由一個作業團隊來執行。這個新作業應該牽涉到它期望結果之所有程序。如此一來，可減少作業移轉的需要，並可獲得高速度、高生產力和迅速之顧客反應。它提供給顧客單一之接觸點，藉以有效提升各項作業及生產效率。
- 原則二：讓使用流程結果的人去執行該流程
這些人是最了解該項作業的人，由他們去執行該流程，藉以打破跨部門公文旅行的重重障礙。
- 原則三：合併資訊處理作業到實際產生該資訊的作業中
這意謂著搜集資訊者，也應該負責處理資訊，它減少另外一個作業小組，必須調合資訊及處理資訊的龐大需求，並大大地減少因簡化流程外部接觸點而引起的錯誤。
- 原則四：將地理上分散的資源，整合成集中式的資源
資訊科技使這個理念得以具體落實，它使執行相同作業的個別組織單位，能夠將這些看似複雜的作業平行加以處理，並能改善公司之整體治理與控制。
- 原則五：連結平行進行的活動取代整合它們的結果
只有整合平行進行活動的結果，才能避免重工、高成本、和遞延流程效率之結果。這些平行進行的活動應持續保持連結和協調，同步工程即為一個十分明顯的例證。
- 原則六：放置決策點於被執行的作業中，並建立流程控制
- 原則七：從源頭捕獲資訊
只在資訊來源產生時，在線上資訊系統搜集並取得資訊，藉此避免錯誤資料被輸入所造成之成本耗費。
四、企業再造工程之事例
Federal Express提出「我們將在第二天早上10:30之前將包裹送到」的願景，作為該公司企業流程再精煉的目標，此一願景與目標之陳述，提供可量化衡量之經營目標，並為企業對顧客提供的價值，重從提出堅決的承諾，更能使該公司之企業流程再造之策略意圖更加彰顯，除了可以開拓出新的客源外，肯定也會因此獲取更多既有顧客的持續支持與忠誠。
筆者曾輔導一家以資訊家電（information appliance）及數位內容製作與虛實整合之行銷公司，當分析起該公司價值鏈之各項價值活動（value activities）及其主要關鍵流程數，屈指一數，就不下二十來個；這還不計該公司與其產業與次產業（如系統業、頻道商），上下游間共構出的所謂產業價值網（value network）。
表面看來很夯的行業，內部卻存在著為人所不知的策略迷思與流程矛盾，以企業與流程再造的基本步驟，檢驗該公司，眾人才有如從迷夢中驚醒，主管及員工之思維，再度回憶起當初企業再造之六大基本步驟：
- 步驟一：陳述一個行動之目標或方案；
- 步驟二：確認流程改造；
- 步驟三：評估流程再造之可行性；
- 步驟四：瞭解現行流程；
- 步驟五：創造一個新設計流程；
- 步驟六：執行再造流程。
以上看似簡單，卻也基本，而太多的失敗就源自大家積非成是，上下渾然不覺，後驗作法已偏離先驗模式。筆者輔導此一個案的心法，再度驗證自己粗淺的見解：當看不清未來可能的演變與發展趨勢時，無限的渾沌可以被有系統的邏輯步驟加以表明。
本案推演的方式也算單純，只要反問各部門之主事者，除了主要關鍵流程外，還存在著那些附屬或相依流程？（這個思考點經常為人有意無意地忽略，因此牽一髮而動全身，最終也可能導致企業再造全盤皆輸），那些流程最近常發生異常問題？那些流程最可能被成功地重新設計？流程改善專案之範疇為何？改善牽涉到的成本有那些？企業再造工程團隊的力量為何？連續改善能傳達必要的改善績效嗎？流程改造之技術過時了嗎？
最後，筆者以那些流程是該公司之策略關鍵流程？那些關鍵流程對顧客衝擊最大為題，請教該企業最高領導人，做為輔導獲致既定成效的關門語，因為企業再造最終目的，不就是在於經由企業流程精實，造就顧客價值極大化嗎？