一、 楔子
- 原本左手拿了個麵包正囫圇吞棗般的想匆匆對自己近來不甚聽話的胃作個交代的顧問阿明，許久以來就一直置於座位左方的電話怎異於往常般，今晨卻如此早就忽地作響，怎麼辦？右手繞過左手來取聽筒這種有違人體工學的姿勢，二十年前對阿明而言，就如同張嘴喝水般的輕鬆，電話鈴響了又響，不能超過三聲，阿明謹守前天上課對顧客的叮嚀，才勉強在第四聲過後接起話機，他心裡滴咕著：5S物品定位原則是否有規定，話機要置於座位的左方或右方？但更大的問題在於，或許二十年後的今天，莫非肌肉與關節機能已開始老化？顧問阿明不再年輕？
- 沒想到電話那頭傳來的話語，更證明他真的不再年輕，「XX顧問嗎，早安！我們是您民國79年輔導過電腦整合製造的某某企業，前天在報上看到顧問您一篇名為「服務藍圖」的文章，正是本公司製造業服務化，想採行的手法，請問顧問您後天方便嗎，我們有三人小組，可否北上前往拜訪您，請益這個主題…」，話說得客氣。當獲致阿明允諾後，對方還興奮地補上一句「我們已把顧問您當年輔導時留存的照片找出來了，見面時送給您回憶回憶好嗎？」
- 什麼？二十幾年前的照片！連阿明自己都沒有呢！剛還正悶吶著，聽起來聲音還有如三十郎噹歲的對方神聖，又怎會對我如此瞭然，原來該公司還存有那麼多年前的檔案，想到這裡，阿明不禁對該公司知識管理的功夫肅然起敬，也開啟阿明一幕幕過去南北奔波的輔導情境，憶起當年…
二、 憶當年
時間：民國79至80年
專案名稱：電腦整合製造（Computer Integrated Manufacturing）
產品：彩色鋼及其相關產品
行銷模式：工業行銷（B2B）
生產製程：裁切、酸洗線、鍍鋅線幾乎全自動，使用日本日立HITACH及NEC兩家公司製造之可程式控制PLC及電腦數值控制CNC設備，中央由HP主電腦總控。
- 輔導議題：
- 電腦整合製造系統策略規劃。
- 上位電腦，以MRP系統經客戶定單及物料結構（BOM），展開用料需求，結合庫存可用量（on hand）與在途量（on order），開立採購及製造工令，並即時連線將製造工令，下傳程控及數值機台與設備。
- 在製數量（Working In Process）及其品質狀況由程控與數值機台，經通訊介面立即上傳至上位電腦進行生產進度檢驗與跟催。
- 顧問團隊面臨之問題點：
- 針對推動CIM之策略規劃，當時市面上至少有三種主流手法，即（a）IBM 之CIM CPS（Customer Plan Session）（b）日本富士通電腦FACOM之CNAP（Customer Needs Analysis Procedure）及（c）日本HITACH電腦之PPDS（Plan Procedure to Developing System），該選用那種手法？
- 程控及數值設備有部份使用NEC98系列，那種非主流開放架構之專屬（Proprietary）作業系統（OS），上下位電腦之通訊界面無法透通，洽商NEC原廠是否給解決方案，答覆是可以，但要價上千萬新台幣以上。
- 解決對策：
- 透過HITACH台灣分公司，由生產力中心及受輔導廠商各派三名人員赴日立進行電腦整合製造策略規劃系統PPDS手法之訓練與技術引進。
- 以逆向工程手法對封閉式之專屬電腦作業系統，進行破解，以免去上千萬台幣技術移轉費用。
三、 產品材質、製程與顧客需求引發之變化
- 由於該公司在彩色鋼材質及表面處理，及製造程序上研發出的專利；配合生產技術之進步；與此同時，使用者需求也跟著改變，彩色鋼原本只賣給工業用戶，蓋大樓用，曾幾何時，彩色鋼已可依個別家庭的主要門戶，做客製化之生產；換句話說，原本硬梆梆之鋼板，現在可以變成像藝術雕刻品般，被轉化成B2C及B2B2C之設計服務了，既創新應用也創新市場，從而造就了A公司製造業服務化之新營運模式。
- 該公司創新了市場需求，感受到設計服務的重要性，便將2007年定為該公司之「服務元年」，並以服務藍圖手法重新塑造「2018年成為全球最好之鋼鐵製造服務企業」之新願景；另，在其四階TPM活動推進方針中，則宣告「以感動服務創造價值，超乎客戶預期的滿意。
- 我的天！二十多年前花費上百億，幾乎全自動之製造工廠，目前已轉型成以往想都想不出來的製造服務業，而且還放眼全球，這不就是製造服務化；服務國際化最典型的寫照嗎？這不就是台積電張忠謀總裁所說的「所有行業都是服務業」的最佳例證嗎？
四、 再驗證
- 因緣際會下，阿明顧問有幸參與，打從日本JMAC顧問公司邀請來的兩名顧問，到台灣從事短期企業診斷之盛會。無獨有偶，被會診的B公司也是生產彩色鋼應用產品，它是一家向A公司購買鋼材盤元，再根據不同應用加以裁切加工之中小企業。日本顧問當日診斷總結報告，建議該公司若要跨越新台幣30億之營業額，非得將現行只著眼於B2B之營業模式擴及B2C不可。
- 由此可證A公司朝製造業服務化的方向發展，是企業升級轉型升級，正確之策略作為。
五、結語
A公司歷經追求規模經濟之大量生產階段，以資本密集之理念，投資近乎全自動之生產工廠，經過大量製造（mass production）之過程，最後轉型成製造服務業，其成功關鍵因素及細部規劃可統整如下：
- 當年：各種自動化設備中間之介面開放（Openness）透通。
- 電腦整合製造牽涉範圍很廣，大體上分為電腦輔助設計CAD及CAM兩個大段落，中間透過電腦輔助製程規劃CAPP完成模擬銜接；而製造資源規劃MRP系統，也居中扮演重要之管理角色。
- CAD又包含電腦輔助測試CAT之品質測試階段。
- CAM通常含蓋可程式控制PLC設備及電腦數值控制CNC。
- 此一行業再製品吃重，半成品之運搬得靠天車或無人運搬車。
- 成品倉庫朝自動化AS/RS系統規劃。
- 選擇日本HITACH電腦之PPDS策略規劃工具，是本案成功極其重要之關鍵因素，該手法有十分明確之實施步驟，其中有關電腦化資源如何配置優先順序之權重公式，確有其精義！
- 該公司領導階層全力配合全案所貫穿之執行力，特別要推崇當時的總經理，以身作則，才能領導三軍。應驗了王品美食戴總裁勝益所言「你認真，別人就會把你當真！」的名言。
- 現行：以服務藍圖手法向上重新塑造企業願景、向下結合服務流程作業。
- 對於服務藍圖這個字眼被引用的場合甚多，戶政事務所標榜服務大旗，進門前先行奉茶，看板上就掛著一幅它們所謂的服務藍圖；只是這跟Shostack（1984）、Kingman-Brundage（1989）及Lovelock（1994）對服務藍圖的解釋有些不同；Kingman-Brundage 強調服務藍圖係透過服務人員與顧客之互動線、服務可見線、內部互動線及服務完成線來檢視服務現場情境，以服務漸進線說明與顧客第一類接觸時應有的服務作為；而Lovelock則著重在服務流程分析；觀乎A公司的作為，似採行Lovelock的理念。
- 一般人以為服務藍圖只能界定服務機能面的流程與事務，殊不知服務藍圖也可向上，往企業經營之文化與策略構面發展，重新塑造企業之服務使命與願景，上述彩色鋼製造服務公司就是一個十分典型的例子。