全聯福利中心的崛起，是台灣新品牌靠電視廣告一砲而紅的經典案例。然而在廣告的背後，策略定位正確並一以貫之，更是關鍵原因。
以「來全聯省下的錢，你想做什麼？」為主軸的一支廣告，最近在螢光幕上強力放送，訴求每一筆在全聯省下的錢，經過累積就能成就小小夢想，這是全聯實業最新的年度形象廣告。1998年全聯實業股份有限公司概括承受原有68家店的全聯社，洞悉全聯實業未來發展、企業文化和工作面貌。秉持著「實在 真便宜」的精神，一路過五關斬六將，至今據點已達650家，業績更是傲視群雄，稱它為超市量販業一哥當之無愧！
零售業雖辛苦且底薪不高又辛苦，往往須從第一線做起，要進入這個產業最重要的就是心存熱情，並願意長時間持續的投入。
許多經營者買下新公司第一件事，就是大換血；但對於舊員工，林敏雄一律先完全接收，保存原本的文化。從外面看這群舊員工團隊是個雜牌軍，並不是陸戰隊，13年前接全聯時，林敏雄卻直誇這群員工服從性高、執行力強；當時的採購主管，至今從未換過，儘管是在初期虧損階段，林敏雄仍把員工感受放在第一位。購併善美的超市時，有些員工選擇結清年資後離開，也有人希望結清上一段年資後，再重新計算年資。林敏雄一律答應。林敏雄用度量，贏得員工的信任。運用授權、內升留人，順應優勢發展，全聯擁有暢通的晉升管道，新的據點持續開幕，讓員工看得到晉升前景不用怕沒機會，有企圖心的人，只要肯做，不怕沒有機會！我們的效率很好，就是靠授權，
關於全聯福利中心董事長林敏雄，有三個很經典的故事。
1.1998年，全聯福利中心改為民營。林敏雄接手時，也接收了1000名舊員工。苦撐5年後，全聯達到250店，開始轉虧為盈；去年更超越外商對手，成為全台最大超市。然而，當初那群舊員工，不但沒像我們熟知的收購邏輯全面遭到替換，還紛紛晉升決策核心，也沒有取消當時的福利。
2.2006年，全聯社購併善美的超市。財產點交之際，帳務一時無法釐清，林敏雄立刻決定直接處理，並保證全聯將負責所有後續問題，希望供應商別再煩原經營者。最後，購併順利完成，也補強全聯在生鮮食品的不足。
3.2008年，「毒奶事件」發生，政府宣布所有含三聚氫氨的乳製品，一律下架。林敏雄進一步決定，無論消費者有沒有發票，都可以退貨，原本預估，全聯將損失超過一億元。但因為這個決定，幫大廠解決了問題，不但退款給全聯，還優先補貨；這個舉動，也讓全聯贏得消費者的信任。
三個故事，談的都是「讓利」。用林敏雄自己的話說，就是「先放給人」――把自己的權利放一邊，先為對方設想，先保護對方利益，信任和合作，就能水到渠成。
母親不識字，可是她處處先為對方想，這樣的個性，多少有影響到我。我任何事也是先往對方的立場想，就比較不會有爭執。建築業起家的林敏雄擁有雄厚的資本實力，對於金錢損失，利用資本的優勢，來換取合作與信任，大多數的時候，合作和信任，都是比資本更重要的資產。
「全聯」因為是全國的合作社聯合經營，是內政部委託經營，甚至不需要開發票，也沒有稅金，政府還有補助；有一些鄉鎮市公所為了吸引全聯開店，連房租都不收。但改成民營之後，以前的低成本，低售價的優勢都沒有了。但林敏雄董事長接了之後，逐漸領悟到，價格優勢絕對不能改變！以前的賣場黑黑臭臭的，這就算是賠錢也要改；現在的店都已經慢慢做到了清潔、明亮。
全聯成立13年間共進行3次購併，買下楊聯社、善美的超市及台北農產超市。這個策略，購併前，經營者無不精打細算，深怕買貴了；但林敏雄卻抱著「先讓人」的信念，把員工、廠商的利益放前面，但卻種下更長遠的關係。『吃虧就是占便宜』，個性使然，讓他天生對錢比較看得開；加上出身建築業，動輒數十億的投資看多了，對於百萬、千萬的金額也就釋然。
好的商店搭配訓練有素的員工，是成功的最大要素。全聯有這麼亮眼的銷售成績，真正把這個團隊凝聚在一起的靈魂人物，其實就是林敏雄自己！林敏雄董事長對經營團隊完全的信任和授權，讓大家都感念在心。林子文協理說，要進入這個產業最重要的就是心存熱情，並願意長時間持續的投入。若符合「誠信實在、包容體貼、勇於承擔」三個基本精神，下一個全聯人就是你！
(1). 網站擷取； 遠見雜誌2014年4月號 贏在品牌3.0特刊
(2). 網站擷取；2011-03-21《經理人月刊》