知識管理-企業頭腦的延續

       今日的企業所面臨的挑戰是多變的，例如：全球化的市場、成本的降低、快速的市場反應、累積的智慧資本、顧客滿意、差異化服務、核心技術的創新…等，除了產業的專業知識會依產業別不同而有所不同外，管理技術的應用並未隨著產業的不同而得以忽略其重要性，而是隨著時間的演進，成為各企業經理人、甚或經營層所要共同學習的世代課題。

　  「知識管理」一辭在台灣是近十年才興起，但是在國外卻已經有二十多年之久，不禁令人大嘆不如!但是、難道是國內的企業比不上國外企業的敏感度，對自身知識需要被管理的重要性毫無意識嗎?其實不然，國內企業很早就發現「企業知識需要被管理的重要性」，但是推動上屢經波折，所遭遇的困難不外乎：一、全公司自己動起來之後，發現成效不彰而作罷、二、先導入資訊系統，卻因受制系統而懷疑知識管理的效益、三、苦無適當的方法…等理由不一而足。但是、知識管理方面的問題隨著人員退休、產業外移、企業轉型…而成了國內企業不得不面對的課題。有人不禁要問：「過去企業因不懂得所謂的『知識管理』，實際執行上仍常有失敗的案例;而今日所談的知識管理跟以往有何不同?」筆者根據輔導企業多年的經驗強調：「無論是過去埋頭苦幹不知其所然的知識管理，或是現在人人所熟稱的知識管理，在目的上並無太大的不同!但是現在跟過去最大的不同是：『現在的知識管理在方法上比較有系統，企業的實際導入的方法雖然不盡相同，貫徹的廣度也不同，但是在知識管理執行力，確實能大大發揮出來!更重要的是，現在的『知識管理』名詞統一、觀念普及，企業體認知識管理不再只是以IT(例如:資料庫、網頁…)為主體即可達成，更重要地的是人員的互動交流，例如：『知識社群』、『專家黃頁』…，才是符合企業所需，真正源源不絕的知識管理」。

　　回憶起筆者在近幾年的輔導案例中，發現主動要求知識管理輔導的企業，在需求面上大大不同，已從透過知識管理來達到企業知識創新的「激勵需求」，進而轉變成「因應人員退休或離職所產生的變動，造成企業重要知識流失，整體戰鬥力無法提升，甚至大量流失」的「保健需求」。這證明了「知識管理」不再是跑得快的企業的專利品，更重要的是，不想跑太慢的企業也要趕快動起來。

　　導入知識管理之前必須先釐清一個問題：知識管理導入初期的重點並不在於要實施的廣度與深度，重要的是經營層的貫徹力!通常知識管理輔導的成功與否與經營層的貫徹決心成正比!經營層必須面對知識管理的抗性，也必須體認「知識管理是永續性的管理」，因為、「知識管理必須讓聰明的員工玩真的」，必須利基在「讓有組織承諾的員工好發揮」的企業文化之上，因為我們期待的是伴隨知識管理而來的學習型組織，進而得到其所產生的「創新價值」。

知識管理的系統到底是什麼?如果這個問題問了知識管理的資訊業者，他們的回答往往不外乎：「文件管理、資料庫、討論區、檢索系統、…」等可擴大或更精細的功能，上述的答案都對，但是都僅就知識管理的資訊應用的觀點而言;更完整的知識管理系統不是單純的資訊系統，資訊系統只是知識管理的其中一個子系統，是加速知識管理的重要傳播工具，但絕非唯一工具。因此、仍須其他知識管理的子系統相互搭配，包括企業文化重塑、激勵性與懲罰性的管理制度、專業的知識管理團隊、與企業整體績效相關的知識社群…等，更嚴謹的企業則可比照國外大型企業，每年審視經營策略，並修正知識管理的執行方向，以期能將經營策略與知識管理相結合，確實發揮效益。所以、知識管理是兼具綜合性、專業性及整合性的管理技術，缺一不可。

　    知識管理可以消極的解決企業現況問題，積極的創造未來價值。企業人員大致可分為知識密集人員與事務性人員，事務性人員的工作知識多半可透過文件管理、檔案管理、網路等資料庫中取得，增進其工作效率與效果;另一種知識密集人員則可區分為有四種，例如：經營者、管理者、技術人員、專業人員等等。通常也是知識庫(與資料庫不同)的重要使用者，也就是知識價值較高，知識也易跟著這群知識工作者而流失。國內人力結構丕變，很多基層人力需求困擾著企業，舉技術人員為例，早期熟練的技工也即將屆齡退休，國內社會重視學術性的大學教育，導致基礎的職工教育(例:水電工、鑄造技工、機械工…)常造成基礎人才缺乏，目前人力素養雖已提升，但產業技術的熟練度卻暫時無法順利傳承，這種現象在製造業中已成為不爭的事實。這類知識工作者在屆齡退休時，累積的專門技術(甚至可稱做冷門技術)無法傳承，甚至連他們都不知道自己的技術對公司具有關鍵性的影響，無人可以替代。我們可以消極的思考：身為產業的龍頭或老字號的企業，如果未即時處理這種潛在人力資本上的危機，是否與新興企業無異，但是更危險的是，有龐大的企業成本與歷史包袱要負擔，必然的損耗絕對不亞於新興企業。反之、我們可以積極的思考：如果這些屆齡退休的員工能妥善安置，或在他們退休前實施知識管理，產業核心知識聚集所發揮的潛在能量是非常龐大，智慧的開發更是企業突破卓越的新契機!