BSC的推動步驟
首先說明中小企業推動平衡計分卡的步驟如下：
一、釐清企業願景、擬訂各期目標與經營策略。
二、策略地圖展開：
根據各期營運目標與經營策略，從「財務績效目標」構面展開至「讓顧客滿意的差異性價值提供」構面，再到「選定關鍵內部流程」構面，最後則是決定支持以上三者的「策略性組織、資訊與人力資源」構面，這四個構面因果相關、環環相扣，其中包含一連串具有因果假設推論之策略目標。策略地圖即為組織策略假設之圖像化，說明組織將無形資產轉化為最終財務產出的過程。
三、提出衡量指標：
即為關鍵績效指標（KPI），針對策略地圖中四個構面的策略目標，分別提出衡量指標以及計算公式，計算所需數據來源、提出頻率、負責人員等。
四、計分卡展開：
釐清所有指標與部門之間關聯性（一般用矩陣表分析即可）與關聯程度，計算出權重後，可導出部門別與階層別計分卡，最後由相關部門訂定衡量指標目標值。
五、行動方案提出、執行：
為確保衡量指標目標值的達成，必須提出相對應的行動方案，指定負責團隊、擬定執行細節、給予必要資源與協助。除確保衡量指標所屬的策略目標得以良好運作之外，亦可確保構成策略地圖因果關聯體系中所有的策略目標，不致於因其中幾項運作不良而中斷因果驅動關係，造成最後的財務績效目標落空。
六、回饋、修訂、學習：
定期透過衡量指標實際值與目標值的比較、相關策略目標所屬衡量指標值的統計分析、行動方案運作情況掌握等回饋而對平衡計分卡系統進行分析、討論而修訂系統中包括策略地圖內各策略目標因果關聯假設、衡量指標適切性等，透過這些互動、討論、激盪，進而促使組織成員能更客觀，並且學習如何才能更準確調整策略達成組織目標的一連串持續性活動。
在以上循環中，絕大多數中小企業都忽略「回饋、修訂、學習」階段。其實，任何組織的經營策略都只是一組假設，是在願景下所展開各期目標，並考量企業本身資源條件和外部產業、競爭環境變動趨勢之後，為達成願景與各期目標的假設並據以展開行動。既然是假設，所以在執行的過程中必須有即時修訂的必要，此時必須由相關部門人員根據平衡計分卡系統產出的數據、訊息作為分析、討論的研判基礎，準確地擬定策略以達成目標。
善用軟體以達效果
針對中小企業的能力不足或因資源限制無法導入相關平衡計分卡軟體，筆者輔導團隊以Excel建立簡易套裝軟體，包括：策略地圖四個構面的因果關聯、四構面的衡量指標公式及指標間的線性迴歸，衡量指標的比較與紅黃綠燈號。其內涵主要在於利用相關與簡易迴歸分析，幫助中小企業得以初步釐清：
一、策略假設的正確性。
二、策略目標間的因果關聯強度。
三、衡量指標代表性。
四、領先指標與落後指標的時間落差。
五、衡量指標實際表現與期待的落差。
六、行動方案有效性。
經由對上述各項的檢討與改善以確保平衡計分卡的有效運作，同時進行行動校準與策略性學習。