服務創新推動模式

綜觀科學研究重心的變遷，可以區分為：十九世紀的機械系統時期、二十世紀的資訊系統時期及二十一世紀的服務系統時期。其中服務系統的變革將會締造出經濟發展的新里程碑。SRII(Service Research & Innovation Initiative)總裁暨執行長詹姆士‧ 伍德(J.B. Wood)，於2007 年十月應邀來台演說時即指出，未來十年最重要的研發成果並非來自實驗室，而是來自客戶端。

他以1999 年到2004 年間美國硬體產業獲利成長僅2％來自產品、98％來自服務為例，說明服務創新將是企業成長最快速、也是最賺錢的來源。當前企業將大部分的研發預算挹注在產品上，例如2007 年第二季美國前50大科技公司營收55％來自產品，45％來自服務，但研發經費的分配產品就占了95％，服務僅占5％，這5％的服務研發經費造就了45％的營收。

由此也可知，服務創新將是未來企業創新活動附加價值最高的部分。美國辛辛那提大學教授李傑博士曾提及，推動服務創新，須以資訊需求為基礎，以服務為導向，將實體產品轉化為創造顧客成功的價值。若具備以下條件則較容易成功：

1. 產品生命周期長：

過短的產品使用週期將會造成周邊服務創新不具成本效益。產品的使用周期愈長，周邊創新服務的收益愈高。

2. 使用過程需要大量的資訊與知識：

容易形成以資訊與知識為基礎的服務營運模式，顧客在使用過程中資訊需求量愈大，收益愈高。

3. 產品使用過程需要大量的維護與修理：

容易形成以售後服務為核心的營運模式。

4. 核心產品技術發展臻於成熟：

當技術水準已經成熟，周邊服務的創新將是推動產業升級的關鍵。尤其核心產品面臨創新演化瓶頸，可藉由配套服務的創新，及時追上市場變化，以維持成長。

5. 圍繞產品的配套多元且豐富：

配套服務具備多元化的可能性，可以是收費的遞延、使用權的分享等，因顧客對產品需要的差異化，可以產生足夠的利潤空間。推動服務創新的例子不勝枚舉，例如奧的斯(OTIS)是全球最大的電梯製造商，主要獲利來自產品出售及維修服務，隨著技術的發展，發現專注品質的結果是讓產品更加耐用，造成維修利潤降低，而新大樓落成的速度遠低於電梯生產的速度，因此積極思考轉型之道。從電梯使用者的角度來思維，開發服務的價值，從電梯製造轉為提供媒體服務。

另一個例子是全球農用設備的製造領導廠商John Deere。其獲利來源為農用設備銷售及售後服務。在服務顧客的過程中，得知地力資訊對農業生產的重要性。

因市場上缺乏具可信度的地力相關資訊，John Deere 整合農用車輛平台、感應設備、全球衛星定位系統及資訊系統，建立土壤資訊系統(Soil InformationSystems,SIS )，提供農友立體與高解析度的土壤資訊，促成農業精準生產，讓農友的生產效益與收入大為提高，藉此創新服務，既能促使顧客成功，也提升了企業的收益。

【本文作者為中國生產力中心總經理，刊登於2009-12-28/經濟日報/A17版/經營管理，非經同意不得轉載、刊登】