企業在追求願景與目標的歷程中將不斷遭逢各類問題與危機，如何能在市場多元需求、全球競爭以及機會成本的限制下落實「聚焦」策略，掌握有限資源、創造無限價值，是微利趨勢下企業不可或忘的新思維。如何前瞻價值創造體系中的核心優勢，專注建立差異化能力，以突破經營桎梏、彰顯跳躍式價值，將是企業競局致勝的關鍵。
掌握市場核心需求、創造實質財務績效是企業經營的終極訴求。必須在企業願景塑造、營運目標設定、經營策略形成、企業政策研擬、生產流程規劃、行銷運籌佈局以及經營績效評估時，不斷以系統思考的程序探尋企業經營的關鍵瓶頸，將資源聚焦地導入管理瓶頸、擺脫制約，杜絕企業的劣質慣性，避免重蹈覆轍，使企業在極短時間及無需大量額外投資下，獲致運作及營利上的顯著改善。
而其中蘊含的關鍵桎梧無非以下陳述：企業主觀認定組織系統中個別部門與功能效益最佳化，將能獲致整體效益最佳；經營目標未能預應環境動態的變遷，策略無法滿足顧客的多元需求；生產管理方面將資源閒置視為浪費，成品與在製品存貨視同資產；認為提升產品設計、市場行銷方面認為銷售與推廣能力即可提高產品市場價值；在財務會計方面認為營運成本降低即為獲利；通路運籌方面認為將貨品送至經銷商即認列為銷貨收入等關鍵迷思。
筆者認為在策略思維方面，學者安索夫（An-soff）所提倡之「策略態勢管理」（Strategic Pos-ture Management）是相當值得借鏡的理論依據，其強調在策略形成的歷程中，必須隨時洞察企業經營目標、條件與環境，落實盤點組織能耐，擬定應對多變的產業競爭下與時俱進的優勢策略以滿足市場多元的需求與機會。生產製造與運籌佈局方面則應強化DBR（Drum-Buffer-Rope）排程規劃觀念，動態掌握庫存以及生產瓶頸的長鞭效應所造成製程效率不彰的影響，貫徹提前參與的原則，強調協同與配合以提升整體供應鏈與價值網的綜效（Synergy）。
行銷規劃方面應擺脫以往生產導向與銷售導向觀念，完全以顧客的核心需求為考量，善用現代化資訊科技進行詳實的市場研究、調查與分析。致力於提供顧客擁有殺手級應用層級（Killer-Application Level）的產品，不斷提升產業的進入障礙，擺脫低價競爭的行銷制約，在體驗經濟的新時代中更應致力於運用關係行銷與客製化行銷，專注賦予顧客最高的服務價值，長期「閉鎖」住現有市場的關鍵顧客、「吸引」住潛在市場的目標群眾，進而達成競爭環境中組成元素（社會、產業、社區、企業、股東、員工......）的整體效益。財務、會計方面除了應強化「限制理論」（Theory of Constrains）所重視的開源觀點，積極創造實質有效產出之外，更應在此經營環境詭譎多變的情境下，特別注重企業財務風險控管以及危機管理的預應能力，並且善盡社會公民的義務落實公司治理，強化整體財務結構，以創造競爭優勢。
舉例而言，日本松下電器這頭龐然巨牛之所以能夠在這兩年中一舉擺脫鉅幅虧損四千億日圓之下輕盈翻身，創造市值超越SONY的卓越成效，應可歸功於其策略領導人中村邦夫社長所啟動的組織變革，他首先打破松下「終生雇用制」的關鍵策略思維，進行組織再造，裁撤1萬3千名員工，聚焦國際品牌「Panasonic」的推廣，將National這個同樣也是國際知名的家電品牌推向歷史，專注深耕核心技術並大幅調整事業部組織佈局，這樣的魄力與堅持勢必將帶領松下再度超越顛峰。而台灣的國營機構台鹽公司，能夠不畏全球飲食習慣趨勢多半希望薄鹽、少鹽、無鹽，跳脫經營策略之窠臼，積極創新研發膠原蛋白保養品並且專注開發鹽品之附屬應用，開創了國營事業嶄新的面貌，在在都是專注關鍵制約突破、開創企業新局的最佳註解。
而企業整體運作首先除了應先專注擺脫關鍵桎梧、突破瓶頸之外，更應該由前瞻「創新思維」啟動，「聚焦資源」啟動方法創新、流程創新及服務創新乃至於策略創新與經營模式創新，並落實知識管理使潛藏在個人的作業方法及經驗，成為可蓄積、加值及快速流動的知識，進而推動知識的萃取分析及擴散應用，創造不可替代的「商業智慧」（Business Intelligence）。在「共識的經營理念與願景」領航下，營造出組織共享的價值觀，建構獨特的商業模式；有效運用資訊科技提升企業預應彈性以快速反應市場稍縱即逝的機會與需求；並強調價值創造體系中有限資源的效率化配適，達成關鍵瓶頸的突破，真正讓企業運用有限資源創造無限價值。